然后这样风暴非但没有平息反而愈演愈烈一发而不可收拾。俗话说谁家茅坑没有屎，在这样一个裙带关系复杂的公司牵一发想不动全身才怪。
　　简单记录一下2002下半年大事记：
　　7月，售后部门经理及副经理离职，现场调试的6人中有1人下发车间,3人离职
　　8月，分管生产的副总调任，生产部副经理离职，采购经理降级
　　9月，生产部经理退休卸任，财务总监调任
　　11月，销售总监离职，总助离职

　　12月，总裁调任，同时变动的还有市场、品管等部门负责人
　　短短半年内D的阻碍基本清扫完成。
　　2003年1月1日，D荣升副总分管工程部和研发部。
　　我们可以盘点一下战果：
　　首先损失最惨重的肯定是售后部门，安装调试业务彻底与售后无关，归属工程部负责。人员从原先的三十多人缩减至9人，不再设副经理职务。从此售后完全变成了一个维修部门。
　　然后是生产部，从副总到掌门到副经理相继离开一时间偌大的部门中层竟然无人可用。只能从基层提拔加上集团内部调动来弥补断层。好在基层没什么变动不至于武功尽废，而且提拔的人中有一个人是个奇才，力挽狂澜保得半壁江山后再度与D分庭抗礼。当然，这是题外话。反正也算是不幸中的万幸。

　　再者是销售部，销售总监走后树倒猢狲散麾下一批精英也纷纷离职，内销业务受创严重。不过海外市场受的波及相对较小。
　　还有采购部，不再隶属于生产，单独脱离由总裁直接负责。虽然对采购部本身来说没太大影响，但生产部实力进一步被削弱。
　　研发部也收到不小冲击，减员是一方面，主要在于大政策由原先的自主研发变为了吸收引进。不论是预算还是公司内部地位都大幅下降。
　　其他的功能部门也或多或少受到地震影响，不一一赘述。

　　最后说一下我所在的工程部，想必很多人会以为工程部可以独大了，其实并非如此。
　　D的本意是把工程部作为跳板，清除生产部的障碍后将工程重新归入生产（工程部本来就是从生产部分离出来的）
　　这里又要说回C的部署和风格了，工程部留到现在的人个个抗打击能力都算是蛮强的（原因我就不说了吧），与其他部门的微妙关系也使得手中握有大量的资源和技术。
　　另外，手头有两个海外项目的开发并且这两个项目都是集团的重点项目涉及面及广。

　　就凭这几点，D就不敢对工程部的人妄动。但D的目标本就不是工程部，自然不会在荣升之后养虎为患。项目外包便是例子，利用老总直属的采购部门来牵制工程部的新掌门当然就不会有啥非分之想了。
　　工程部虽可自保但也没这个实力去攻城略地了。
　　D虽然是可以笑傲江湖了，不过还是那句话，大家都不是傻子，这年头最不缺的就是才华横溢的人。
　　内斗无赢家。
　　公司在98年的金融风暴中屹立不倒，却在经济回暖的时候疲态尽显。
　　那时候我因为非典被困在华南某个山沟沟里，回到公司已经物是人非了。
　　D跟我等贩夫走卒的层次差别太大了，那些手段是我想学也学不来的。唯一遗憾的就是那个时候我没在公司，否则那些合纵连横攻城略地的故事讲起来也许会更精彩。
　　好了，关于D和那段时间的故事该讲完了，各位请不要对号入座，相信这样的事情很多公司都有，你我未必是同一个娘家出来的。

　　日期：2013-11-14 00:16:43
　　2003年，我离开了工作了5年的公司，离开了那个让我蹒跚学步的地方，离开了那栋将倾的大厦。
　　那是我第一次跳槽，与大多数的同龄人一样向往去一家外企。以我的学历资历履历想进个啥500强的简直跟用猴皮筋打中月亮一样困难。
　　最后去的是一家菲律宾的公司，好吧，好歹也算是个外企。
　　入职的第一天，有一个人跟我同一部电梯，同一个楼层，进了同一扇门。
　　这个人就是E，我的上司。
　　其实入职之后我就发现自己貌似是掉到坑里了，这个公司完全就是个皮包。加上我才7个人，老板是菲律宾人，财务内勤（也是菲律宾人），两个销售跟单，一个司机，还有E和我。
　　公司制度就是老板说了算，朝令夕改是常事。至于项目流程则是完全空白。公司原本是一直做些鸡零狗碎的倒买倒卖，因为在中国接了一个大项目又没有能力做，这才猴急猴急的开始招人。然后我就正巧一头撞进去了。当然，E进坑只比我早3天。
　　E的职务名头非常之大：亚太区项目总监。我的官方职位是项目经理。同时我也有多张名片，从售前支持到现场工程师到售后服务工程师等等。总共6个任君选择。
　　先说说E的来历，E是从某龙头企业跳槽过来的，其实E也发现了这个公司的猫腻而且也非常明白这个项目也就是一锤子买卖，等结束后肯定是兔死狗烹的。但公司给他开出的年薪是20W，各位看官，2003年的20W这是什么概念啊。或许出于这份让大多数人眼馋的厚禄E还是选择留了下来。
　　然后我们就马不停蹄的投入了这个项目，刚刚已经说过了，公司其实完全没有项目背景，一切从头开始。
　　更可怕的是项目的周期非常非常的紧急，原本那个菲律宾大马猴是想外包结果分包商刚做完设计觉得苗头不对连预付款都没拿直接卷铺盖闪人。大马猴迫于无奈才赌上一把自己做，而这个时候距离计划的进场安装时间已经严重不足了。
　　这个时候摆在我们面前的有三个选择：硬上，闪人，或者干脆混吃等死。
　　非常幸运的是E选择了第一个。
　　日期：2013-11-15 01:38:05
　　E把一份辞职报告递到我面前说我们没时间，以我一个人肯定做不下来，你敢不敢赌上一把，赌注是你的工作还有可能折寿10年。赢了你虽不能暴富但肯定能让你的能力上一个台阶。我们同进同退。
　　我说我的资本比你多赔率还比你高，你敢赌我就敢赌。
　　E大笑，好，备粮！

　　这是一场赛跑，而且是需要将百米冲刺的爆发力维持在马拉松距离的赛跑。
　　E在到任后已经将合同仔细琢磨过并且详细了解了项目背景和内容。但为了照顾我这个啥都不知道的菜鸟，E将合同内容又重新逐条与我分析了一遍。圈出需要重点注意的地方以及埋藏在合同（尤其是附件）中的陷阱或疏漏。再从开始执行后的一些传真或邮件中再整理出与合同内容相抵触的部分或合同未涉及到的细节。
　　对用户的要求大致清楚后梳理出整体的设计思路和概念，并没牵涉到太多的细节因为实在没这个时间。
　　然后我们将项目的整体流程罗列出来，做风险分析和时间节点确认。
　　将整个项目拆分成若干个部分，对每个部分的成本和工作量做分析评估。选定哪些由自己来做哪些可以分包出去并筛选出候选供应商。
　　做完这些天已经大亮了，我们一人一杯红牛加生鸡蛋后分头行动。

　　我负责去用户那里接触非核心人物打探消息，E负责起草项目文件。