日期：2013-10-29 20:50:00.0
　　第034问：你知道OS怎样展开吗？
　　【案例】：
　　Summer问：“我什么时候也能开始做OS和Review呀？看着您说这个指标不行，说那个期限有误，要他们退回去重新填写，威风神气得很呀！”
　　我笑道：“你只看到贼娃子吃肉，没看到贼娃子捱打了！人家对我们不耐烦、对我们大呼小叫的时候你怎么没看见哪！”

　　Summer也笑了：“我还真没看见谁在您那里大呼小叫过。现在马上要入秋了，我猜明年OS的时候，您就该派我些任务了吧？这样我的事务多些、充实些，小魏姐也好抽出时间做更重要的事情去。”
　　我说：“我知道，你这样说，不就为让我多告诉你一些我们的绩效管理GPDD的事吗？绩效管理在HR的几大模块里，虽然占的份量比招聘和培训似乎重些，但操作的时候也没见难到哪去，比如这个开端的OS，我分解开之后，你就会觉得很容易了。”
　　Summer说：“不会吧，这个OS不是目标设定的意思吗？我记得您之前说过，OS的设定是以公司的年度目标为总前提的，而在公司的年度目标确定之前，亚太区甚至Global的大土豆们还要多次碰头，在各种数据中穿梭，最后弄出一个谁也看不懂的亚太区的年度规划来。我想您这个级别的管理人员，应该肯定也参与过，上个月在生产部核对OT费用的时候，我看到Operation Manager那里有一小部分，密密麻麻全是数字，感觉好可怕啊！”

　　我说：“那是你没分解开，分解开之后，就很容易。没有那么神秘，所以，那些金发碧眼的老外也不是什么伟大人物，跟我们一样。我简单说下吧，你能大概理解就好。”
　　Summer又掏出本子来要记，我阻止了她：“我宁可你大概听个八九不离十，也不想把这些东西原原本本记下来。第一，你记的话，就没多少精力去听；第二，我说的时候我们也没有多少互动；第三，也是最重要的一点，我敢保证，你记的这些东西一般以后就扔在一边了，复习的概念是零。对不对？”
　　Summer脸红了一下，说：“好的，那我不记了，集中精力听您口授。”
　　我说：“你刚才说得很对，我们公司的年度目标是建立在亚太区目标的基石之上的，但亚太区的东西比较杂，涉及面比较广，对你来说，暂时不会用到，所以不讲。我们就讲讲我们所在的华东区，重要是我们这个工厂。”
　　Summer问道：“您既是华东区HR经理，同时还负责别的工厂和销售公司，是不是所有公司都差不多？”
　　我说：“不仅是华东区工厂和公司差不多，整个集团所有分支机构在做GPDD的流程都差不多，都是先做OS，年中做Review，年末做Appraisal，之后是MT的Calibration Meeting，最后是结果的Application。这不仅仅是我们公司的流程，很多世界500强、国内的大型企业甚至中小企业的流程都大同小异。”
　　Summer插嘴说：“也不见得，我那个做HR的朋友，她们公司就不是这样的。”
　　我说：“她的公司没有代表性，你怎么不说不做绩效管理的公司呢？正常的公司，特别是以KPI为主流绩效管理工具的公司，一定是年初设定绩效目标，年中的时候回顾调整，年终进行绩效评价，之后在全公司的范围内微调，确定等级后做沟通，然后就是应用：据此确定次年的Salary Review和Annual Bonus。然后再开始下一年的OS，如此周而复始。”
　　Summer说：“明白了，在正式开始OS之前，问您一个问题，您好几次提到了KPI和BSC，能不能大概给我讲下这两个考核工具是怎么回事？我们曾经讨论过关于360度考核的事，您说这种考核方式已经是‘非主流’了。”

　　我说：“没错，和你一样，是‘非主流’了。当前绩效管理工具中，KPI是主力，BSC是方向，但BSC的采用率并不高，因为BSC对企业的规范化管理程度要求最高，很多企业不是不想做，而是做不来。”
　　Summer问：“那我们公司呢？按您的说法，应该是KPI了？”
　　我说：“你说的没错，我们的核心方法是KPI，KPI的特长在于每个岗位的绩效指标的确认和量化，这一点在我们的绩效评价体系中表现得特别明显。但我们的GPDD绝对不止是一个KPI能够涵盖得了的，在做战略目标设定和宏观到微观的目标分解时，我们也充分考虑了BSC四个层面的财务和非财务的指标。甚至，在做特殊的绩效评价，如晋升评价、特殊评价等时，也会用到360考核的若干原则。所以，一个有效的绩效评价系统，不会是一个单纯的KPI、BSC或360能够一言以蔽之的。”

　　Summer若有所思地说：“了解了，结合您之前讲的，KPI就是关键绩效指标法，是目前各企业中应用最广泛的绩效评价工具。所谓KPI，就是Key Performance Indicator，每个岗位挑最重要的5－8项关键绩效指标作为考核的基准，最好能够实现量化，即使不能量化，也要做到比较好衡量。”