我说：“这只是一小部分的工作呀，没这么简单的。刚才说的只是没有做完的部分，跟踪Review完成情况的工作量主要体现在，你需要判断这些经过修正的目标是否符合我们HR的标准，这要一个人一个人来看，你说工作量大不大？如果Vivian在这里，她每天什么都不干，那我们华东区这一千多人，都要她连着看至少五个工作日，还不包括那些不合格的人要发回重新做——这部分人不少，我们不能指望所有主管和员工在这方面的水平和我们一样。”

　　Summer问：“都有哪些标准来判断合格不合格吗？”
　　我说：“其实也不难，我们先从简单的开始说起。”
　　“首先，你要从形式上看，如果KPI指标的个数很少，如只有三个，不足以覆盖他的主要职责，或是太多，有十五六个，那KPI的‘Key’字从何体现呢？所以，Indicator太多不行，太少也不行。”
　　“其次，根据JD和我们对每个岗位的理解，这些指标设置得是否合理也需要判断。比如，一个R&D项目经理，放着重要的研发生产率和NG（R&D）原因比例等指标不去查，反而关注什么考勤、报表及时率等次要因素，这就说明他的KPI设置不合格。”
　　“第三，要看程序或流程有没有问题，员工自己Review之后，要提交给主管，主管必须和员工进行深入沟通并取得共识后才能由主管提交，沟通重点必须简要地在备注中说明，而有些主管的备注栏是空的，这样我们就无从知道被修改的这些Indicator是为什么被修改的，是主管的意见还是员工的意见等等。”

　　“第四，要注意分歧所在，有时候主管比较强势，员工只好顺从主管的意见违心地修改Indicator，但我们系统中附加了员工的意见，有时候尽管要把主管的意见当成最终意见，但当最后证明主管的意见是错的时，也会留下证据说明真理是在员工手中。而实际操作中，很多修改或Review只有结果，没有过程，更没有员工的意见，这样也是有问题的。”
　　Summer说：“哦，这样看来，还挺复杂啊！”
　　我说：“说简单也简单，说复杂也复杂，我们这套GPDD的系统有需要改进的地方，比如有些可以批量处理的东西，就不需要一个一个去动了。上次在上海和亚太区的IT开会，他们已经在着手修补这些问题了。”
　　Summer说：“比起来，我们的绩效管理体系简直是完美无缺的。”

　　我问：“和谁比？”
　　Summer说：“和我那个做HR的朋友，我虽然没有接触过绩效管理，您也没有给我安排类似的任务。但根据我所了解到的这点点皮毛，也能很轻易地得出我那个朋友的公司的绩效做得非常非常不专业。”
　　我问：“何以见得？”
　　Summer说：“她们用的是所谓360度考核，也就是每个岗位周围的几个维度都要对他做出评价，比如，他的上级、下属、同级、客户、供应商等等，凡是跟他这个岗位发生关系的，都可以打分。假如有打80的，有打70的，有打90的，最后一平均，80分。这个得分本身就是有问题的，没有操作性，你可能让这些人都给你打分吗？且不要说这些人打分全无依据，都是根据印象来的，甚至会产生人情分，我和你关系好，就给高分；如果你得罪过我，我就打个低分。”

　　日期：2013-10-28 20:17:02
　　我说：“我知道了，接下来的我替你说吧。你刚才说的，还不算是最恐怖的，他们的考核和奖金挂钩制度才是奇葩。他们的奖金原来是工资的一个部分，在没有执行绩效考核制度之后，工资是全发的，考核之后，工资就少了，除非你得满分，而公司是不会让一个员工得满分的，考核成了扣工资的工具；其次，真正发工资的时候，却又不按照考核结果发，工资报表做出来之后，要送到老板哪里去，老板根据他对员工的了解，再给员工做一次‘绩效考核’，把他看着顺眼的员工工资加一些，不顺眼的减一些；最后，结果一定是除个别员工外，绝大多数员工的考核结果一定是B，即只发一部分奖金，没有什么区别，久而久之后，大家不用看工资单，也不用看绩效考核表，就知道自己的奖金又被扣了多少。”

　　Summer很惊奇：“您怎么知道，您也认识她们公司的人？”
　　我笑道：“我没有这个荣幸认识她们公司的人，但用脚趾头也想得出她们是怎么做的，具体的做法我是瞎猜的，还真猜着了？”
　　Summer说：“差不多吧，基本就这样的。看了她们那种儿戏一样的绩效管理，我其实挺想学习下真正规范的做法，但您又不安排我做绩效，什么时候我才能接触一下呀？”
　　我说：“别急，现在还不行，因为绩效管理里面会涉及到一些敏感的信息，比如考核等级、奖金、Salary Review等，你的级别还不够，权限目前还不能放给你。不过，如果我真想知道，一方面自己找书看，从理论上让自己的知识丰富起来，另一方面，我可以教你一些原理、方法以及我们公司独有的绩效管理程序。”
　　Summer拍手道：“好啊好啊，这样我已经很满足了。”
　　我说：“给你布置一个作业，回去不管通过什么方法，去了解下BSC和KPI，如果可能的话，把你能了解到的其它绩效管理工具和方法都看一看，明天我们再细谈。”

　　Summer说：“没问题，如果您现在就让我做具体的绩效管理，我会更加感谢您的栽培。”
　　我说：“如果我现在就让你做绩效管理，那我又得栽了，又得赔了。”
　　【分析案例掌握技巧】
　　1.年度绩效管理流程

　　1.1年初是OS，就是个人年度的目标设定；
　　1.2每年年中看这些目标是否合适，即Review；
　　1.3年底做绩效的评估，再将评估的成绩由我们HR汇总；
　　1.4在此基础上，MT召开Calibration Meeting，进行微调，确定最后的成绩；
　　1.5最后是应用，即根据考核等级确定第二年的Salary Review和Annual Bonus。
　　2.KPI设置的四大标准
　　2.1首先， KPI指标一般以5－8项为宜。

　　2.2指标设置一定要和岗位的最关键职责相联系。
　　2.3指标的设定，一定要主管和员工达成共识。
　　2.4指标的设定必须要由员工的同意签字。
　　【HR概念要这样理解！】
　　1.企业绩效考核常用工具为：KPI（关键绩效考核）和BSC（平衡计分法），但这两种方法都不大会独立使用，会相互渗透，也会参杂一些其它的考核方法，如360度考核。
　　2.360度考核：指在绩效考核时，由员工本人、上级主管、直接部属、其它部门同事甚至顾客或供应商等全方位的各个角度来评价个人的绩效。这是一种理论上比较理想的绩效评估，被评估者可以获得多种角度的反馈，从而清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。但360度考核有几个较大的问题，导致其已经不再是主流的考核评价方法。
　　2.1考核成本高，需要涉及的人太多。
　　2.2没有评价标准，无法做到客观，易被人为的因素左右。
　　2.3操作性差，数据的采集难度较大，因为各角度的参与者的配合意愿或参与热情不一样。
　　3.目前主流的绩效管理工具是KPI（关键绩效考核）和BSC（平衡计分法），具体概念和应用在之后的章节中会陆续介绍。
　　【必知必会的行业用语】
　　1.GPDD：即Global Performance and Development Dialog，一些跨国公司绩效管理系统的名称。
　　2.Review：回顾。
　　3.OS：即Objective Setting，绩效管理的“目标设定”阶段。
　　4.MT：即Management Team，管理层。
　　5.Calibration Meeting：绩效管理中，考核等级基本确定后的微调。

　　6.Salary Review：薪酬调整。
　　7.Annual Bonus：年终奖。
　　8.KPI：即Key Performance Indicator，关键绩效指标，目前主流的一种绩效管理工具。
　　9.BSC：即Balance Score Card，平衡计分卡，又叫平衡计分法，目前较为前沿的一种绩效管理工具。
　　10.NG：即No Good，不良品。
　　11.R&D：即Research and Development，研发。