另一名股东也站出来尖刻地反对：“不能接收这样一支有组织的队伍，他们来自同一家公司，而且是集体叛逃，今天，他们能带着一个团队集体投奔我们，你能保证他们将来不会带着这支队伍再次叛逃？你能保证他们从此不再做出卖主求荣的事来？”。
　　“这话说得有点夸张了吧”俺针对这位股东的发言，微笑着有意咬文嚼字，通过解释来冲淡会场的气氛：“打工，本来就是东家不打打西家的常事，我们有多少人打工只做过唯一一家？在座的大部分股东以前也有过打工的经历，你们有谁只服务过一家企业并发誓永远不再效忠别人？如果将正常的人员流动，将打工者的求职行为，简单地当作‘叛逃’和‘卖主求荣’，这话说得有点不符合实际吧。就拿‘叛逃’来说，打工者作为弱势群体，面对不公平时，一般只能选择‘逃’，极少出现‘叛’，根据我们掌握的情况，至少我们目前还没有发现他们在前东家‘叛乱’的行为；至于‘卖主求荣’更是不着边际，他们的主子，哪里由他们想卖就可以轻易卖掉呢？而求荣是所有人的本能，我们不管是企业主，还是打工者，我们所有人从事的劳动，不都含有‘求荣’的因素吗？”。

　　又一名股东发言：“我确实喜欢他们公司的产品，却从心底里也不喜欢这些叛兵叛将”。
　　大老板转向这名股东，马上接过话题：“你喜欢他们的产品，很简单，你到市场上走一趟，去买一些回去收藏就行了啊。我与你不一样，我更希望把他们的产品在我们这里能生产出来，然后再通过他们的渠道，销往他们的市场，卖给他们的客户”。
　　听到这里，俺明白了大老板发言之中传递出来的信息：看来，大老板胃口不小，想复制整套产品从制作到销售的全部环节，而复制这一完整的环节，所有的方案之中，采用原始的团队是捷径中的最佳捷径。只有将这些设计、生产、检验、销售各环节的人员全部集中起来，才能尽快、准确地完成复制的过程，看来，大老板有意接收这伙“叛兵叛将”。

　　日期：2012-09-04 10:10:00
　　明白了董事长的意图，会议结束之后，俺立即部署招降纳叛的具体工作，找来HR经理，让他通过多种途径，想办法迅速弄清楚三个问题：
　　第一，弄清楚他们为什么要从老东家集体出走，一定要了解到真实的原因，这是决定我们是否集体聘用他们的关键；
　　第二，弄清楚他们与老东家是否还存在着劳动关系，在他们与原东家尚未解除劳动关系之前，我们不能同意他们马上入职；
　　第三，弄清楚他们是否与老东家签订有竞业保密协议，如果有这个协议存在，我们就要慎重考虑了，旨在避免以后产生技术侵权之类的纠纷。
　　HR经理的调查，一周之后就有了详细的结果：这些人的离职，是因为原公司老板不讲诚信，不兑现责任合同。他们这班人当初与老板签订责任合同后，每月领取微薄的低薪，在保证质量和工期的情况下完成了约定的业绩，并且按期收回了销售货款，老板本应在去年年底兑现合同中白纸黑字承诺给他们的工资和奖金，而就在兑现之前，老板却以销售成本太高、大部分订单出现了亏损为由，明确表示不能兑现合同，于是，当时就有销售主管、技术主管等8个人提出离职并很快办好了手续，其他人虽然目前还在岗，但已经是身在曹营心在汉，只不过因为去年年底临近春节的原因，当时未提出离职，春节后回去上班，只是想暂时借住在那里，以那里为栖身之所，时刻在寻找新的去向，只要确定了目标，他们可以随叫随到。至于竞业协议，前公司根本就没有这玩意儿，即使有，他们也不会签约，前面白纸黑字的签约也不能兑现，谁还会再签这样的契约？

　　得到这样的消息之后，俺马上向大老板汇报，并商定出一个收编原则：害人之心不可有，防人之心不可无。既要给他们一个宽松的工作和生活环境，消除他们的担心和顾虑，让他们的主观能动性充分地发挥出来，创造出企业所需要的价值，又不能让这支队伍处于失控状态，变成“独立王国”。为避免他们的猜疑和抵触，目前可以暂时不改编这支队伍，只是将生产、质检人员分离出来安排到相应的岗位，其他人员暂时让他们在一起工作，让他们尽快创造出我们所需要的价值，并在这一过程中，通过他们与内部人员的磨合，让他们逐步融入公司的大团队之中，形成了这种氛围之后，再顺理成章地实现最终改编。经过反复商量之后，具体做出这样几项安排：

　　第一，将新来的生产主管安排为厂长助理，作为储备人员，必要时可以接替任何车间主管。要求他将前东家的产品做好生产方面的资料，将作业指导书、工艺流程图、操作规程、员工培训等规范性文件整理出来，经生产厂长、技术经理、品管经理三人审核确认后备用。——这一做法，实质上是为下一步生产同类产品做好生产上的前期准备；

　　第二，将新来的质检主管安排到一个车间继续担任质检主管，3名质检员集中安排到这个车间，要求他们在学习、适应本公司检测标准和检测方法的同时，希望他们将自己在前东家接触过的产品检测标准、检测方法、员工质量要求、培训方法等具体做法整理成详细的书面资料，经生产厂长、技术经理、品管经理三人审核确认后备用。——这一布局，实质上是为下一步生产同类产品做好品质保障方面的前期准备；

　　第三，成立独立的产品设计部，由原技术主管担任这个团队的主管，接受公司技术部经理的直接领导，该部门成员为原设计师3人，负责整理资料的文员1人。工作目标：以仿制、设计原公司产品为主，尽快拿出图样和技术资料，并制作出相应的样品，同时，逐步接触和熟悉本公司产品，为今后的整合打基础；
　　第四，成立独立的产品销售部，销售主管仍由原主管担任，接受公司销售部经理的领导，成员为原班销售人马4人，公司另外配备一名跟单文员，公开的说法是帮助整理资料、做做杂事，实际上是为了跟踪业务进度，掌握客户资源，防止一旦出现风吹草动时，公司处于不知内情、束手无策的被动状态。这个团队的工作目标：以准备销售类似于原产品风格的产品为主，区域与客户的选择，由他们自己确定，公司只要业绩；

　　第五，产品设计出来、样品制作出来后，指定原先安排了质检员的车间专门生产，届时，厂长助理调任该车间主管，原车间主管改任厂长助理，这就形成了：原来的产品——由原来的技术人员设计——原来的生产主管主导生产过程——原来的质检员用原来的标准和方法检验——原来的销售人员负责销售——销往原来的区域和原来的客户，从而直接扩大本公司产品的市场占有率，直接提升公司的总体销售业绩。

　　第六，等到这两个部门将自己肚子里的货“卖”完了，资源全部奉献出来了，人员也逐步融入到公司的整体氛围之后，开发出来的产品由技术部门单独编为一个系列，撤销这个专门的技术部门，将这些设计人员调整充实到技术部门的相应岗位，重新分工；同时撤销这个独立的销售部门，将产品和人员按区域统筹安排，重新分派新的责任范围。

　　日期：2012-09-04 10:15:24
　　方案确定之后，在知会董事会成员的过程中，一名股东提出自己的担心：“我们明目张胆地这样做，会不会涉及到产品的侵权行为？”。