于是就这样，抗日小分队在小瘪三的激励下，再一次发动了。目标迎合客户要求，解决客户的难题。行动方案再一次启动跟供应商谈判，包括技术和样品计划。
　　日期：2013-04-14 21:42:37
　　小分队的士气提高了，不过还需要采购支持，对供应商的控制权还是在采购P先生手上，但是P先生开始耍滑头，一方面也是因为事情本身很纠结，另一方面对采购来说没有直接面对客户压力，所以不知道这个事情的负责和重要。而且搞好了也没采购功劳，搞不好还要继续找他们。所以采购开始打太极，开始回避。
　　小瘪三觉得这样下去不行，靠采购是不可靠了。怎么办？求人不如求己。小瘪三开始发飙，既然你采购不愿意大力支持，我自己包办了。
　　小瘪三：P先生，客户又有要求了，你看供应商那边要不开个会？

　　P先生：Z工，你们客户真是大爷呢？怎么这么纠缠不休呢？我们工作也忙啊？
　　小瘪三：P先生，你是不知道呢。日本客户就这么难搞的啊？咱们还是一起和客户开会谈论一下呗。
　　P先生：你把客户推了，不就解决了吗？
　　小瘪三：要不，下次我们一起去应付客户？看看怎么一起推掉他。
　　P先生：我只负责供应商的，不对客户啊。
　　小瘪三：现在是客户明确对这个供应商的了解有要求，而且问题你都了解了。不解决的话，一直都存在的。所以我们跟供应商开个会呗。
　　P先生：你也要体谅我们一下啊，我们确实很多其他事物啊。没这么多的时间做这些纠缠不休的事情的。
　　小瘪三：好吧，那我来谈，一切都交给我，你就负责发给会议邀请。Ok？

　　P先生：好吧，你来把他搞定，你行的。O(∩_∩)O哈哈~
　　日期：2013-04-14 21:47:33
　　就这样，P先生发起会议邀请，开会的议题全部交由小瘪三主持。包括技术方案，标准的知道，样品的检验计划，时间节点，样品成本核算。以及接下来的分析计划，所以的技术要求以及细节，都一个一个点跟供应商澄清。开完会议后还要把会议纪要写好。
　　采购P先生呢？他就拨打了会议电话，然后就不见踪迹。所以关于技术和计划还有成本的谈判通通交给了小瘪三。人生第一次，小瘪三体会了对外--供应商的管理，很杂很艰辛，但是做好了，比较有成就感。
　　毕竟不是一般的人可以做到的，项目采购果然是和项目经理一样的锻炼人啊。
　　日期：2013-04-14 22:01:05
　　就这样在纠结的日本客户面前，一切都是纠结的。通过跟客户的纠缠，知道了日本人对于技术和质量管理的细致。也为后续的抗日准备工作，积累一点心得。

　　同时小瘪三对于抗日小分队的领导力加强，对于团队管理也积累了一点心得。
　　最为关键的是，正是由于项目采购的P先生消极应战，导致对小瘪三供应商管理能力的提高。平时看着P先生管理供应商，和自己亲自做一遍是不一样的概念。也为后续的项目管理之路做好了铺垫。
　　跟供应商的战争毕竟是地位高些，所以可以找到制高点，对其控制。但是应付客户可不是简单的工作。必须集合供应商资源，内部团队的资源，做出好的作业。就这样慢慢的小瘪三找到了对付日本人的法子。开始漫长艰辛的抗日之战。第一篇也许才是开始而已，接下来的第二篇会有如何的挑？小瘪三又是如何化险为夷的？对于项目对于技术对于管理他又有神马感悟呢？
　　后续更多精彩，O(∩_∩)O哈哈~　看小瘪三抗日之战，第二篇

　　日期：2013-04-15 20:22:01
　　随着项目的深入，也由于本土化在时间，质量和成本方面，做出了不少成绩。这使得整个项目组成绩突出，由此Y先生也从资深工程师到主管到经理，几乎一年一升，而采购的P先生也升职为主管，质量部J先生升为资深质量工程师和主管一个级别，生产部门的C小姐也升为主管。
　　等到小瘪三做到抗日小分队队长时，他发现圆桌会议，除了他以外，其他人都是主管级别，包括新加入的项目经理L小姐。真的是一个搞笑的场景啊，就这样每周，小瘪三跟一群主管争吵。从技术和项目试图去推动他们。这内部的战斗一点都不比抗日战争轻松。
　　不管怎样，这些都不是重点，最关键的是怎么搞定日本客户。
　　日期：2013-04-15 20:31:56
　　抗日战争第二篇--生产管理
　　时间不知不觉到了项目组的第三个年头，这一年整个项目组有一个很艰巨的任务，就是搭建第二条生产线。理论上应该是生产部门全权负责，领导内部面对客户，把整个ppap过程走完，直到生产release。

　　但是现实情况是生产不乐意，不知道是怕自己搞不定，还是嫌客户麻烦，总之这个领头人的任务还是落到了项目头上。对生产而言是轻松，对小瘪三是机遇，一个不可多得的机遇。他开始了搭建生产线的内部规划和外部沟通。
　　首先把生产的计划要到，然后和质量部门确认ppap的流程，再乘着每周和F-san的会谈，加入这个议题。就这样小瘪三开始了抗日战争之生产的管理。
　　日期：2013-04-15 20:57:02
　　每一个项目的流程，几乎都要牵扯到生产，对汽车行业而言PPAP无疑是经典的流程体系。生产线搭建不是小事情，设备采购，工装的加工，人员招聘，工艺的制定，物料的准备，每个环节都不能马虎。

　　在这次的case中，由于有了第一条生产线的经验，所以很多东西都没有大的改变，风险也不是很大。唯一比较大的改动，是设备方面多了很多国产设备，工艺方面有几个小的工序有点变化。而整个生产线的流程和概念基本照抄第一条线。
　　那么不管怎样，对小瘪三还是第一次遭遇整个生产线的release。不小的挑战啊，从采购的来料情况，到生产的设备和人员安排计划，到质量部门的过程审核安排，再到技术的产品验证计划，最后是和客户确认工程样品测试计划和最终量产ppap计划。
　　子零件归采购P先生负责，设备计划有C小姐，质量审核是J先生的职责，产品验证归T先生负责，客户的技术谈判和进度安排归小瘪三负责。整个计划的协调和组织由L小姐策划。就这样大家都忙碌起来，事情的进展看似还是比较顺利的。
　　日期：2013-04-15 22:54:48
　　这个case可不是小case，要好好处理，小瘪三想起了Y先生关于项目流程的理论。那是在很早期的时候，他老是觉得很多事情搞不清楚，一团糟很混乱，不知道怎么思考和处理，。
　　小瘪三：老大，这些事情都不知道头绪呢？

　　Y先生：你要仔细想想，整个流程是怎样的？
　　小瘪三：不就是买子零件，做样品，测试后发货，客户release吗？
　　Y先生：那批量生产也是如此的啊。采购负责供应商的零件，生产负责组装，质量部门监督，设计部门负责标准制定和技术支持，物流负责进货和发货。一切都搞定，不需要项目经理了。但你想过关键点吗？如何管控呢？