让小瘪三理解了，采购和项目的纠缠，也更加清楚项目运作，以及采购的职责和立场。但是这些都只是旁观，并没有处在其中，然后在第3年，Y先生高升后，小瘪三开始体会项目的辛苦，刚刚和采购交锋，就一直处于下风。
　　往往问题一出来，要推P先生进度，不是被他扯开话题，就是被他的一些种种理由拒绝。感觉P先生像一条很滑头的泥鳅，不但本身很滑，还有高超的滑头技巧。所以三两下就被P先生给否决了。
　　日期：2013-04-09 21:14:16
　　那么怎么办，怎么才能成功推动采购，从而控制供应商计划，达到客户计划要求呢？小瘪三开始回忆Y先生的风格，同时翻阅以前的行动计划，努力学习经验，同时也私底下征求Y先生意见。
　　对于项目团队管理,Y先生有自己的见解和经验。比如他一直强调要用技术领导项目。每个计划都会牵扯到技术内容，计划做什么，怎么做，会有什么风险，都有提前想好，才能制定合理的schedule。不然就会有人挑战你，质疑你的项目计划，也就是质疑你的能力。在这个时候，如果你知道产品要求是什么，为什么这么做，从技术原理，理论或者分析方法，或者测试数据，讲出要求并做到有理有据，那么项目组成员是很难拒绝或者反驳你。这个就是把技术做好，用技术树立你的项目权威。

　　同时要对项目的流程了如指掌，比如公司内部的流程，还有汽车行业的PPAP流程，要批准供应商生产，或者被客户批准生产，都必须走好这个流程，也就意味着大家都得遵守游戏规则。那么按照流程去制定计划，必定可以达到管理项目成员的目的。
　　还有就是做到专业，如果本身项目经理对采购的事情很熟悉，对生产工艺以及设备很熟悉，对质量管理很熟悉，那么就可以理解对方的想法，同时也可以指出对方不合理的地方，从而达到项目管理的目的。　

　　最后也是最重要的，项目经理要面对客户。所以也是对公司来说，是客户代表。可以把客户的需求当做项目的要求，下达给项目组成员。一方面让组员知道，客户的要求和压力来源。另一方面在极端情况下，可以上管理层汇报，寻求管理层的支持和资源。
　　日期：2013-04-09 21:26:38
　　小瘪三听Y先生一分析，立马思路清晰起来，技术方面已经渐渐作为代表的角色。但是流程和采购方面的事情，确实不够了解，那么就从采购本是着手吧。先把P先生的本职工作搞明白，我就不相信搞不定他。从敌人的内部瓦解敌人，往往是个不错的法子。
　　一方面查阅PPAP流程，另一方面仔细研究子零件的AQP计划。不看不知道，一看吓一跳，天啊，事情又多又烦。一个子零件的流程，不亚于一个小的项目管理。坑爹的，难怪P先生会耍滑头，这么多事情，还真是比较烦躁呢。
　　有了这些信息，小瘪三看是换位思考，往往也能和P先生，有来有往。渐渐的感到自己不再处于下风，有不少时候可以让P先生接受计划并遵从项目。算是各有胜负吧。对小瘪三来说，他收获很多，一来是在跟P先生的合作中，学会不少供应商管理的经验。另一方面也是第一次从项目的角度，去思考如何推动采购，如何协调项目组成员。

　　日期：2013-04-09 21:40:39
　　项目经理和项目采购的错综复杂的关系，导致他们像同命相连的兄弟，也存在合作和冲突。那么在这对难兄难弟中，项目采购又是怎么运作的呢，项目采购的困难在哪里？核心的关键点是什么呢？
　　小瘪三开始仔细观察，思考，研究，P先生这个职位的核心价值。同时也开始了偷师采购之旅。
　　日期：2013-04-09 22:02:47
　　小瘪三开始使出浑身解数，跟P先生不断交流务必能够获取采购的思路。

　　小瘪三：P先生，对于采购而言，什么地方比较难呢？
　　P先生：难，什么都难，最难的就是你们老是要求这个要求那个，采购不是神，供应商的模具计划和样品计划也要时间的，检测需要时间，发货也是，这些都要仔细考虑，不然一个计划制定的再好，也难实现的啊。
　　小瘪三：哦，这么一说还真是比较杂啊。要做好真不容易啊。那你对供应商管控是如何实现的呢？
　　P先生：不是有AQP计划吗？那个是公司为供应商管理所做的，叫做前期质量管理计划。有技术会谈，模具计划，样品对比测量，ppap测试计划，供应商过程审核，供应商ppap提交。这些都要我们负责协调的，而且牵扯技术部门，质量部门，测试部门，人多难协调啊。

　　小瘪三：技术会谈我懂，就是要设计工程师和供应商谈好技术要求嘛。模具计划我也知道，一般就是供应商设计，制造，调试模具呗。但是对比测量是干啥？PPAP又包含什么东西呢？
　　日期：2013-04-09 22:26:14
　　p先生：对比测量嘛。主要是对于新的供应商，或者新产品有新的测试项目，刚刚开始我们的测试系统和供应商的测试系统不一致，就会有不一样的测试结果，为了统一大家的测试基准，而专门设定这个对比测试环节。务必在质量检验之前，把双方的评价基准调整好。ppap你自己不是看了吗，对于子零件的材料要求，生产线的过程要求，都有明确的规定。务必要提交给我们采购部门，其中有材料检验报告，子零件检验报告，还有生产过程文件。然后PPAP样件还得送去我们自己的来料检验测试，去我们自己的生产线试装，去你们工程部做产品验证。

　　小瘪三：喔，真的是个比较复杂和繁琐的过程啊。那整个过程会有什么问题啊？怎样才能很好的管理这些问题哦？
　　P先生：时间方面经常会有delay的风险，一方面要迎合项目的进度，另一方面很多大的模具需要考虑修模的时间。所以如果前期的设计和图纸能很快的出来，后面就可以给供应商更多的修模具的时间，这样做出来的样品都会好些。还有就是技术和质量方面，前期技术会谈供应商会答应做好这个做好那个，但是很多时候往往样品一出来，就会有很多偏差。而你们设计工程师很多时候又不同意放行，那改模具的时间就会很长了。这个时候如果能够真正的分析清楚偏差的影响，把不是关键的尺寸放行，其实就可以少花费很多时间和精力。只要把握关键的地方，集中精力解决就好。还有就是过程审核，需要SQE去寻找供应商生产过程的问题，同时监督供应商改善，这些都需要我来协调的。还有我们内部试装样品，或者测试样品出现任何问题，也是首先找我麻烦啊。一方面要请工艺工程师或者应用工程师分析原因，另一方面要和供应商沟通好，促使供应商改善。

　　小瘪三：果然是项目采购，简直就是项目管控的高手啊，一点都不逊色Y先生啊。佩服佩服。
　　日期：2013-04-09 22:50:16
　　果然和采购好好沟通一翻，对于项目采购有了更加深刻的理解，这个时候项目也加入深度国产化阶段。有几个子零件开始寻求低成本的供应商，同时按照ppap流程进行。这个时候，出现了内部生产通不过。到底是什么样的情况呢？对于生产管理或者生产的关键在什么地方呢？如何看待生产的核心能力呢？下集更多精彩，O(∩_∩)O哈哈~