日期：2013-04-08 21:55:17
　　同时作为部门的key user，小瘪三是部门最早被培训SAP的人。被培训完了之后，还要教会朱丽叶和Y先生还有其他人关于SAP的用法。这些也使得小瘪三在2010年有了关于系统流程的相关任务，比如设计工程师的BOM，Drawing，Spec模块。还有应用工程师的子零件，工装夹具，设备采购模块，还有项目经理的客户样品流程，以及质量模块。
　　这些培训和被培训的经历，使得小瘪三对于SAP有了深刻的理解，同时在培训他人的过程中，小瘪三进一步锻炼了自己的沟通交流的能力。也加强了他后来作为部门关键人物的地位。
　　日期：2013-04-08 22:00:57
　　然后在2011年是如何实现重大突破的呢，技术上小瘪三要做好自己的设计工程师职位。同时要适应leader的角色，对T先生的领导也要做好。项目方面Y先生已经不再参与每周的项目会议，然后会议邀请是L小姐发出，圆桌会议也是L小姐主持，表面上L小姐坐在主席位置，但是实际上小瘪三被迫开始了项目推动的苦逼生涯。
　　原因是L小姐对于产品，对于流程，对于团队成员都没有领导力。而小瘪三作为Y先生的候补代表，或多或少有责任对项目做出贡献。同时大家都知道小瘪三是Y先生的跟班，从项目一开始就跟Y先生做助理的角色，所以从此小瘪三开始了与采购，生产，质量的战争。
　　日期：2013-04-08 23:22:15
　　对于自己本部门而言，小瘪三已经是不折不扣的部门元老，除了Y先生，就是他加入部门最早。所以后面加入的同事，都被他培训。包括项目流程，产品知识，企业文化，还有SAP流程的培训。在很长一段时间，小瘪三组织了不间断的培训课程，每次一个小时或者两个小时。目的是分享知识和信息，对于L小姐和N小姐来说，可以交流对于产品项目流程以及生产质量管理的经验。对于L先生和T先生而言，可以交流对于设计，实验，分析的理解，以及很多设计思路和方法的分享，比如D-FMEA,DRBFM等。

　　而对于产品横行的项目组而言，小瘪三开始作为技术代表，协调管理项目。从采购，供应商管理，到生产，到质量，到客户的需求，都要考虑到。一方面要按照流程和不同部门合作，另一方面要考虑如何协调大家，做好行动计划达到客户的要求。
　　日期：2013-04-08 23:27:30
　　在这个过程中，小瘪三有一个重大发现，比如以前感觉很nice的采购部门P先生。他也是个很厉害的角色。私底下和小瘪三关系很好，一开始加入团队，小瘪三就发现P先生记忆力惊人，很多时候对很多信息和数据，根本不需要差查阅资料，全部记住在脑海。
　　其次有一次和供应商技术会谈，关于塑料件注塑工艺，以及方案P先生可以做出判断，给出很专业的意见。于是小瘪三诧异了。事后问P先生才知道，以前就是工作了7年注塑模具设计，然后才加入公司做采购的。算是经典的从技术转采购的牛人。
　　日期：2013-04-08 23:32:45

　　之所以说P先生，一方面是此人本身做技术出身，然后转型到采购，还在加入项目组2年后因为成绩突出，升职为采购主管，下属3人。这个时候也是小瘪三加入团队2年左右，可以说小瘪三看着P先生如何从资深技术做好采购，获取晋升。
　　而且小瘪三在跟P先生的接下来的接触和合作中，学到了很多采购对于供应商管理的窍门以及经验，从而为他后续带领项目团队，尤其是借助采购，实现对外供应商管理，积累了很多经验。
　　P先生是怎样的一个采购主管？小瘪三又是如何偷师的呢？对于技术转采购会是怎样的状态，如何去发展呢？明天更多精彩，O(∩_∩)O哈哈~
　　日期：2013-04-09 20:18:19
　　在最初加入团队，小瘪三就经常见到Y先生和P先生有争论。起初他也不知道什么原因，但是后来慢慢对于流程和各自的职责理解后，就发现了一下窍门。
　　在公司的项目组织构架中，Y先生被定义为项目经理，而P先生是采购部门的代表，一方面P先生要根据Y先生项目的需要来加强供应商管理，但是另一方面P先生又不属于Y先生直接下属。也就是说Y先生要控制项目，所以要给P先生安排任务，比如推动供应商的模具，样品计划，或者质量要求。而Y先生却没有权力制约P先生，也不对P先生做绩效考核。所以这样就使得双方会有很多时候，有不少冲突。

　　往往在有冲突的时候，Y先生都会和P先生据理力争，一方面需要说服P先生接受任务，并去管理供应商。另一方面也会要做一下妥协，因为P先生也是老江湖，很多时候也有自己的观点和立场。而且在整个项目组，就P先生能够给Y先生有交锋，一方面是因为他们都是技术背景出身，另一方面是他们都要负责项目管理的事情。Y先生是公司内部的项目经理，而P先生则是对供应商管理方面的项目经理。

　　日期：2013-04-09 20:39:45
　　小瘪三比较爱思考，在第一年打杂的时候就经常感觉，Y先生处理事情的能力很强，思路很好。知道问题点，知道如何去解决，有什么人或者资源可以帮助解决，还有什么风险，以及后续的方案。
　　经过不少事情，同时也在Y先生的教导下，渐渐的小瘪三也学会了如何去思考问题。到了第二年，随着小瘪三对流程，对生产和质量，有了不少经验，他的视野也从单纯的技术，慢慢辐射到整个项目。所以很多时候他会去思考，每周的行动计划里面的内容，问题是什么，怎么制定方案。
　　行动计划有很多技术，质量，采购，生产，甚至物流和财务的问题。而每次的问题，一旦提出来，Y先生都能和团队想到不错的解决方案。一方面是有专业人士在，每个部门的代表都是能力不错的，最为关键的是Y先生，在其中起来领导和协调管理的作用。

　　日期：2013-04-09 20:48:50
　　而在整个的行动计划当中，采购无疑是很重要的角色。尤其体现在所以子零件的管理上面，包括供应商的技术会谈，模具的进度计划，价格谈判，质量管理，以及子零件的ppap计划。几乎都是采购协调管理的，虽然很多工作不归采购亲自做，但是都要透过采购来对供应商进行管理。所以P先生的title一度被称为，project purchasing也就是俗称的项目采购。
　　Y先生曾经说过，P先生就是对供应商的项目管理角色，一方面要控制供应商计划，同时要协调技术和质量谈判。另一方面要管理供应商成本，进行商务谈判。每年都会有成本的压力，还有Y先生对供应商的时间压力。所以一旦感觉时间很紧，P先生都会跳出来反驳Y先生，质疑项目计划。
　　日期：2013-04-09 20:57:54
　　从最初的认识，觉得P先生很nice，对人友善。到项目会议中，感觉他记忆好，思维敏捷，再到技术会议中，发现其实他以前就是个资深的注塑模具工程师。再到后来的Y先生和P先生的合作的种种事情，有团结，有争论，有妥协，有坚持。