有朋友要结婚了，除了每个人都要随份子，公司有时候也会出钱给那对新人买点儿什么。这时候我们一般都会征求新人的意见“你家里还缺点儿什么啊”、“给你们买点儿什么合适啊”，如果不问，直接买了送去，可能会发现我们送的东西已经是第N套了。
　　当我们帮了朋友什么忙，朋友可能送一些礼物感谢我们。朋友经过精心挑选，把他认为很有用的东西送给了我们。我们接过来的时候，心存感激。当看到那件东西自己用不上时，心里禁不住磨叨一句“这东西没什么用啊”。这件用不上的东西可能在那里原封不动放很久。朋友之间的感情是传递了，但相互之间花的那些钱，并没有产生相应的价值。

　　有的人收了东西，夜深人静时和家里人闲聊，或者自己心里暗想“花这么多钱，咱也用不上。还不如送我……呢，那还有点儿用”。
　　所以象上面说的情况，朋友之间送礼就成了“那种花钱买东西、表示重视”的感觉，对方拿到东西而欢欣鼓舞的瞬间惊喜，而这个东西本身并没有发挥应有的使用价值。其实这里面的原因，就是UB的需求被忽略，为送东西而送东西了。
　　我们把这种现象和感觉延伸到复杂销售中。当我们忽略UB的需求，客户的决策层EB或技术选型者TB做了决策，让使用者UB使用我们的产品和方案时，UB内心深处总会有一种无形的抵抗，甚至会想办法挑刺，因为很多时候他们想不明白，为什么非要改变他们的工作习惯，让他们使用这个烂产品。
　　公司前两年购买了网络安全产品，要求每个员工的笔记本上必须安排一个安全控制程序，当我们在公司上网时，必须先登录一个安全控件。有些同事抱怨“公司整这个干嘛，每次都要登录，这么麻烦”、“公司不就是为了监控我们的网站和计算机吗”、“说不定还要监测我们的MSN聊天记录呢”，所以那些同事对这套产品非常反感。确实感觉是这样，在我们这些UB看来，根本不知道这样的产品能够带给我们什么价值，而就是管理和控制我们的工具。

　　其实不全是这样，这样的工具对全体员工安全使用计算机是有价值的，是一套网络防病毒和安全保护的有效工具，但UB没有认识到这里的价值，UB对自己的文件、计算机安全的需求也没有被问及，所以才会抱怨。在这种情况下，UB对产品和方案带来的变化没有认知，甚至在他看来就没有必要为这些做出改变，这帮不了他什么忙，因为他们对个人需求已经被满足、产品带给他们的价值并不知道。

　　这样的情况很普遍。
　　比如公司买了台打印机，用得最多的同事会说“这破机器是从哪儿买的啊，老卡纸，操作还这么复杂”，心里可能会想“为什么买这个牌子，而不买那个牌子呢，是不是这里头……”。比如朋友单位每人发了一台很不错的笔记本，在买的时候没有征求大家的意见，他拿到手之后会说“这破本儿怎么这么沉啊，不象个好本儿”，当别人问起来的时候，他们会有意或无意地把这种意见传达给第三方。如果在客户的采购过程中，我们的销售征求一下他们的意见，听取一下他们的需求，即便他们提不出什么关键的建议和需求，相信会认为这个产品就是按他们的要求买的。既然是按自己的要求买的，买回来即使不好用，自己也就不会说什么了。

　　有很多企业级的复杂销售中，作为产品和服务的使用者，UB对需求有很多想法，即使有时候UB不能清晰地表达，但那种埋藏在内心深处的感觉和期望如果被销售发掘到，这位UB就不会认为自己“被销售”，而是参与到销售过程中来，与销售人员共同制定了满足他们需求、实现他们目标的解决方案，这个方案不是供应商的，而是他自己的。

　　关注并重视UB的使用需求，不仅会因为UB最终成功使用产品而为客户创造价值，还能让UB觉得销售是在帮助他们，在关注他们的需求，“讨论出来”的方案是大家共同形成的，也是他们的心血，并且会有很多UB成为我们的支持者。

日期：2009-08-11　10:31:03

　　建立UB根据地
　　复杂销售涉及多人参与决策，这让整个销售过程充满了变数。在很多大的项目中，特别是在解决方案和服务的销售中，参与选型的角色很多，这些角色因为个人利益甚至内部政治关系，很难达成一致的意见，这样一来有些项目就成了客户内部多个利益团体或派系之间的博弈。
　　我们要想赢得所有人的支持难度非常大，赢得客户内部更多的人的支持，我们的胜算才会更大。而作为方案和服务的使用者，他们是需求的提出者，是方案和服务的使用者，他们的作用如果被销售发动起来，其力量是不可小视的。
　　我很清晰地记得有个项目就赢在UB。
　　一家老客户使用了我们的财务管理软件。通过日常的联系，我们感觉到财务部长对我们的产品和服务还是比较满意的，但遇到了新的问题，他们在处理采购付款业务时，需要看到这笔付款当时的合同、采购的到货情况、到货检验后的入库结果。采购部便利用这个信息不畅这现象，个别采购员将还没到货的款项违规提前支付给供应商，而财务的资金总是很紧张，领导对财务部的资金管理工作很是不满意。

　　对这种因为部门之间信息沟通不畅而带来的问题，客户的信息部门一直很关注。而我们的竞争对手和信息部的关系很好，希望信息部能够采购他们的管理软件来解决这些问题。信息部也做了很大的努力，帮助竞争对手安排技术交流，并把这样的方案报给了公司领导。
　　当我们去拜访这位信息主管时，他的态度让我们很尴尬“我们已经使用了你们的产品，可是解决不了我们的问题”。我们说“没有解决咱们企业的问题，是因为没有买相应的产品，这个问题我们肯定是可以解决的”。信息主管说“另外一家公司的技术比你们先进，他们比你们更重视这个项目”。一般碰到这种“不拿事实说话”、的情况，我们知道事情不妙，这位信息主管肯定有他自己的想法。后来我们听说，这位主管在某次喝酒时曾和手下人说“以前的系统用得好好的，在这个基础上拓展，做好了，功劳还是业务部门的”。

　　在我们与这位信息主管保持沟通的同时，加紧了财务部和采购部的工作。我们先是安排了顾问，对财务部、采购部的岗位设置和工作流程进行了调研，分别与两个部门确认了现在的业务流程现状，明确了每张单据分别由哪个岗做、相互之间的单据是如何传递流转的。然后我们又分别拜访了两个部门的主管，听取了他们对业务现状的看法，请他们提出改进意见和期望，他们隐含地表达了一个重要的观点，就是在有效规范控制部门内工作的同时，部门的“权利”不会因为这样的系统而弱化。

　　在搞清楚两个业务部门的现状和期望之后，我们用了将近一周的时间，和客户一起设计新的单据传递流程，并针对两个部门都担心自己的“权限”问题，特别在流程和方案设计中考虑了关于权限控制的方案。方案形成之后，财务部和销售部认为这样的方案，既提高了大家的工作效率，又规范了部门员工的行为，还充分保障各部门的“信息安全”性。

　　在得知我们进行调研和方案设计之后，信息部门又安排了竞争对手调研。因为有信息部门的强力支持，加之业务部门对信息部门支持的这家公司“不放心”，竞争对手的调研所收获不多，业务部门也没有象对待我们一样把自己的很多想法告诉竞争对手。
　　方案汇报和论证的时候，公司的领导、业务部门和信息部门都参与了，竞争对手和我们分别介绍解决方案。信息主管在那次会议上态度比较明确，强调竞争对手的产品技术先进，能够规范和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力。对于产品对业务的价值来讲，信息主管不可能象业务部门一样熟悉业务。在接下来业务部门发言的过程中，用具体事实讲清了我们的方案是如何解决他们在业务中遇到的具体问题，对企业隐藏的漏洞是如何弥补的，当然他们也是支持我们一起制作出来的解决方案。

　　公司的领导看到的是这次购买行为，到底能够解决什么问题，而不是泛泛地“规划和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力”，更不是要买一套“技术先进”的产品充充门面。因为UB对方案的高度评价，突出了方案给他们工作带来的积极影响，最后我们拿下了这个项目。
　　作为UB，他们总是期望得到更好的产品和服务，让他们效率更高、成本更低、甚至工作更轻松。而效率怎么提高、成本怎么降低，这些源于UB对现状的感觉，对未来的一种期望。这种感觉和期望就是销售在提供产品和服务的过程中，要解决的问题和达到的效果。没有这些具体详实的“证据”，客户的采购决策理由看起来冠冕堂皇，但让TB说起来总是有些虚。即使TB汇总了UB的应用需求，把这个需求做成“筛选”的标准来使用，但从一定程度上来说，对这些需求的理解远不如UB透彻。