好的销售，能够先把握到客户UB采购的“源动力”，然后满足TB的“及格标准”。相对那些筛选标准来讲，真正为客户创造价值的根源，在于对UB需求的满足，和购买后UB使用所发挥的作用。
　　对于关注客户满意度、期望建立客户的长期关系，销售必须始终把“满足客户的需求”作为第一要务。UB被重视，应用需求被满足，我们与UB共同形成解决方案，与UB共同拥有方案的“创造权”和“所有权”，那么UB会坚定地支持和他共同制定解决方案的销售，UB就成了销售的根据地。这种作法是在真正地关注客户的应用需求，也最能赢得客户的长期信任，而不至于把“赢得客户信任”的任务交给实施和服务人员。


日期：2009-08-11　16:03:11

　　如何发展使用Coach？
　　好Coach
　　知己知彼，百战不殆。我们在很多时候做到知己都很难，要想做到知彼就更不容易了。
　　无论是古往今来的金戈铁马的沙场，还是当今刀光剑影的商战，信息对局势的变化一直发挥着重要作用。信息战已经成为一个专门的领域。在战争中，为什么对信息如此关注，难道望远镜、侦察机得到的信息不真实、不能作为制定策略的依据吗？难道在拜访客户、和竞争对手面对面的过程中得到的信息、，不能作为我们制定计划的指导吗？这些都是有用的信息，但不是信息的全部，我们需要掌握更独特、更有用、更关键的信息。

　　就连我们想追一个漂亮的女孩子，也都和她身边信任的人交成朋友，保持密切的联系，掌握那个女孩子随时最新的动向，我们才会知道她对我们有没有意思，我们做哪些事情获得了好感，哪些事情她最欣赏，怎么评价我们，甚至那个女孩子到底怎么想的。
　　我们需要一个带给我们真实关键、独特有用的信息的人，这个人就是我们提到的Coach。Coach是一个很特殊的角色，我更愿意把这个角色定义为“销售顾问”。顾问是“具备某方面专业知识、供个人或机关团体咨询的人”。
　　确认一个角色是不是Coach，要满足三个问题，这个人信任我、我信任他、我们之间双方完全互信吗？这个人被决策层信任吗？、他对我是不是有十足的信心，真的希望我赢呢？只有确定这个人是真正的Coach，我们才会更好地合作。
　　有的项目我们跟踪了很长时间，越到开标临近，支持我们的人好象越来越疏远，客户中那些随风倒的角色更不用说了，表面都客客气气。我们抱着精心打印装订好的标书，冲向现场。就象攻城的战士，到了城下发现所有的门都关着，内部的情况一无所知。只好把厚厚的标书和合同隔着墙扔进去，希望城里有人能捡起来，拿给里面的负责人在合同上签了字，然后再隔着墙给我们扔出来。

　　在我亲历的一个复杂项目中，不敢想象没有Coach会是什么样。
　　因为那个项目的预算比较高，前期来做交流的供应商就有二十多家，国内的、国外的，原厂的、代理的，大的、小的，还有几家咨询公司也来了，让我们眼花缭乱。我们要想参与这个项目，要想在这么多厂商出脱颖而出，是不是要关注这二十家呢？如果每家竞争对手拜访客户一个角色，或做一个销售动作，我们是不是也要去拜访这个人、做这个销售动作呢？如果不做，我们就很有可能把这个角色让给对手，如果做，哪儿做得过来？

　　怎么办呢？我们唯一的办法，只有知道在这二十多家参与的公司，究竟客户对哪几家印象比较好，谁会进入下一轮。于是，我给我的Coach打电话“这么多公司来，别说客户，我都晕了，怎么办呢”Coach问我“在你们这个行业里，有实力、有规模的公司是哪些家”我说“就是国外的X、Y两家公司，国内的A、B、C三家公司”。Coach说“客户的同行业，使用谁的最多呢”我说“使用最多的是X、Y公司，还有我们和A公司”。Coach又问我“据你了解，客户感觉怎么样”，我就把直接联系的几个人对各家的态度，如实告诉了COAC。他听完说“我知道了。半小时候后我给你回电话”。

　　半小时后Coach的电话来了“我了解过了，客户感觉Y、D、E、F、G公司还可以，你要重点关注这五家”。他说的“客户”是在企业有绝对威权的人。我问“那其他的竞争对手呢”，Coach说“其他的都是来企业做普及教育的，讲完课就走了，估计后面没什么机会”。
　　紧接着我们组织专家团队去企业做技术交流。交流结束后，就在我走出办公大楼门口时，迎面走来一位意气风发的中年人。陪着我们的一个部长赶紧介绍“这是我们企业主管销售的×副总”，接着又向×副总介绍了我们。我们连握手边问候“×总你好！感谢您对我们的关注，我们竭诚为您服务好”。×总边手连说“你们是××公司的？那好，我们告诉你们，我们销售的发货，必须实现一卡通管理，客户提货象超市购物一样。否则，我直接废了你”。不愧是负责销售的副总，还真有那种直爽和冲劲儿。可以我们心里咯噔一下。

　　客户的高层，关键的使用部门负责人，向我们提出了明确的需求，能不满足吗？这可以客户最直接、也是最迫切的需求啊！他要求的“一卡通”方案，在很多离散制造企业都有应用，但他们所在的流程制造行业内就没有成熟的方案，国内没有一家企业用“一卡通”管理产品的销售和发运。一般遇到这种情况怎么办？按道理我们要赶紧和合作伙伴沟通，想办法搞出这样的方案，在投标的时候作为UB的需求给予满足。否则，我们必定象他所说的“先被废了”。

　　针对碰到的这个情况，我给我的Coach打电话“哥们，那个×副总太厉害了，要直接废了我们”。Coach听完了“哈哈，为什么呢”，我们把当时的情况告诉了他。他问我“你们有没有成熟的解决方案”，我说没有，他又问“同行业有没有成熟的解决方案”，我说也没有，除非和其他行业借鉴。他说“那好吧，我看我们这样。根据我对EB的了解，他要么不做，要做就做到最好。这个应用是行业内首创，投入的成本和精力都会很大，现阶段我们争取先把管理信息系统做好。关于这个项目看能不能运作到后期，但在总体规划中必须要提及”。有了这个建议，我们在方案中予以适当覆盖，而重点放在当下的管理系统上，让我们的工作更聚焦。那个“一卡通”项目在几年后成功上线了，还获得了省级科技进步奖。但是没有包括在当时的合同里，后来单独的合同，金额也很高。如果没有Coach这个建议，我们就要费尽心思研究和规划一个复杂的方案，而且最后结果不知道会不会在那个大项目中。就象我们前进了两百公里，发现目的地没有敌人。


日期：2009-08-11　20:40:30

　　我们还碰到了最麻烦的事情。这家客户除了一把手董事长，还有个二把手总经理。那位总经理是从最底层的生产线一步一步干上来的，他对生产和设备非常熟悉。当时有一家竞争对手是专门做设备维护维修的，很多飞机、大型发电站等高端设备维修都使用他们的系统进行管理。当他们把这个具有先进管理理论和逻辑的解决方案推荐给客户高层，用来管理他们的生产设备运行时，这位生产出身、有过亲身感受的总经理非常感兴趣，甚至在交流现场就当着众人说“我们的设备如果这么管理起来就太好了，这就是我们想要的东西”。

　　当通过我在企业的中下层的朋友得知这个消息，感觉很不舒服，甚至有很大的顾虑。这位总经理可是企业的二把手啊，这么关键的一个角色，这么认可竞争对手的方案！他又从甚至一步步干上来，有企业内肯定很有权威。他有了明确的态度，他的意见会对董事长、对项目的决策有多大影响力呢？
　　在这个时候，我打电话给Coach说了具体的情况。他说“嗯，总经理的态度还是很关键的，特别是董事长也很信任总经理，很重视他的意见”。我听了很担心“那怎么办”，他问“你们现在推荐的产品和方案里，有没有这部分功能？”我说“现在推荐的没有这些功能”。他问“那你们这条产品线上有没有这个功能？”我说“我们这条产品线上没有，这家公司就是以做设备维护而闻名的公司”。Coach问“那你们这块就解决不了吗？”我说“原本是解决不了的，听说前两年与这家公司成立了合资公司，我们可以销售他们的这些产品，还有有接口可以实现信息的整合。即使我们有又怎么样，总经理感觉那家公司在这方面做得更专业啊”。

　　Coach接下来的话让我好多了“这位总经理之所以从底层干上来，是很务实的。估计他觉得那家公司的产品好，也正是解决了困扰他多年的问题，这更说明他就事不就人、更公平公正了。你给总经理做一个简报，告诉他，你们和这家公司之间的合资关系，你们的产品和这个产品之间的关系，整合之后对企业带来什么好处，总之向他传达一个信息，你们可以做、整合起来比竞争对手单独做效果更好。”