而最终使用我们的产品或服务的，是客户中的UB，销售如果想获得客户的重复或长期合作，必定是客户在使用我们的产品和方案之后其需求被满足。所以不考虑客户应用的销售、忽略客户应用需求的销售，有可能拿下某笔订单，但从长远来看，他必将失去这个客户。
　　前几天，朋友推荐给我一篇文章，那是发表在近期《计算机世界》第29期的“画皮SAP：世界最大管理软件公司的中国真相”。那是一篇封面文章，各段标题分别为用户之灾、把客户“骗”到手、霸王条款“套牢”用户、实施风险转给伙伴、光环的破灭、撕下画皮、西曼时代的辉煌与漏洞、派系斗争与文化衰落、被动的未来与过去的时代。

　　文章谈了很多用在为客户提供产品和服务过程中的问题，结合多年以来对这家公司的接触和了解，在我看来有一个问题确实值得引起注意，那就是，这家公司为客户提供产品和方案的过程中，过于强调产品本身功能的强大和复杂，过于关注销售过程，而忽略了正在发展变化的中国客户的实际情况，忽略了客户的真正需求，忽略了UB那样的群体，导致很多大型知名企业在购买他们的产品和方案后，根本没有成功地应用起来。

　　导致这样的局面，与他们的销售方法不无关系。包括这家公司在内，还有很多销售过于关注技巧和方法，他们非常善于抓住TB那样的角色，用先进的理论忽悠住客户，然后靠学会技术将来可以跳槽、在选型过程中能够到他们的国外总部参观考察、巨额资金的投入所带来的灰色回报、“我们是世界上最好的软件，如果用最好的都不能成功，用谁的还能成功”的说法来逃避责任，充分地照顾了TB的“赢”。

　　整个过程他们的销售很少与UB进行深入沟通，他们接触UB的目的就是“让他们不要反对”，把购买他们的产品行为，说成“企业发展的需求”、“公司领导的决策”。忽略UB的需求和应用，注定产品签单后的使用过程中无法满足企业的需求，注意企业UB的“赢”被伤害。
　　所以，有这家公司参与的那些销售案例，包括我直接与他们竞争的几个项目中，往往TB是他们铁定的支持者，基本上很少有UB是他们的支持者。他们赢得的项目，也都是TB在项目的决策中占了上风的，而UB话语权非常之轻。发生文章中的事情，也就不足为怪了。
　　早在2006年第8期的《中国计算机报》上，我就曾发表过一篇文章《ERP市场混乱竞争白热化 企业警惕落入ERP陷阱》，对软件销售行业存在的一些“陷阱”做过总结和分析，也对企业如何选择供应商提供了一些建议。文章中提到，招标过程中，很多厂商看到所谓招标书中的需求内容不熟悉，为了争取项目，经常满口答应“全部满足”，即使有些差异也无关痛痒，不管现有产品是否能够满足，这是一种比较不负责任的做说和说法。 “拿下单来再说”是部分软件厂商的心理，而拿下单来以后的事情，国内有很多案例，损失的都是企业。

　　弃客户成功应用于不顾，只想拿下单子的做法，把“为客户创造价值”的承诺变成了未知数，其结果可能不能让客户真正满意，从短期来看我们战胜了客户，虽然赢得了订单，但这种“我赢你输”的做法，从长期来看，客户早晚会离我们而去，最终导致“双输”。
　　在我们的销售过程中，使用产品和方案的人是UB，客户将从UB的使用过程受益，所以“为客户创造价值”必须要让客户成功应用，而客户成功应用是源于UB的需求，销售关注并重视UB的需求，成了我们是否能够真正帮助客户成功的源头。
　　

日期：2009-08-10　12:48:05

　　需求为先
　　作为UB，他的需求被有效关注，这位UB很可能会成为我们的支持者。
　　在我十几年前的大学期间，曾参加了一次某知名方便面企业的市场调研，那次调研给我的印象非常深刻。我和另外七八位被调研者来自各行各业，主持人是一位长着络腮胡酷似老外的中年男士，会议室的无端架着一台摄像机。那家知识的方便面企业准备推出一款类似干脆面点心的新产品，其调研的目的，就是尽可能地说出我们对方便面的认知，那样一种产品看来应该是什么样，我们对这种产品有什么具体的要求和想法。

　　那次调研之后，我就一直关注这家企业，看他们这款方便面什么时候问世，到时候我可以自豪地说“想当年他们推出这款产品的时候，我还提出了需求呢”。毋庸质疑，我也会成为那款产品的忠实消费者。只可惜直到现在那款产品也没面世，可能是没有通过评审吧。
　　现在有个说法叫做“创造客户需求”，就是在客户没有明确的需求时，通过引导客户认清现状，找到潜在的问题和差距，然后让客户产生急迫购买的意愿，从而达成销售。
　　在我刚开始做销售的时候，曾经有个项目至今印象很深。那个项目是一家民营企业，在我们不懈的努力下，客户方的信息主管终于同意帮我们约董事长见面。当时我们想，见董事长谈什么呢？肯定要谈得有高度，最好能谈到管理思路，我们肯定不行，必须要从总部请一位高手才可以，于是，我们邀请到了一位销售型专家。
　　那天的会面，客户方的董事长如约出席，还有他担任副总的二儿子，和帮助我们约见的信息主管。那次沟通让当时的我们见识了什么是高手。我们的专家从企业管理原理开始，讲出了企业的总体业务流程，然后疱丁解牛一般分析各个业务环节可能存在的管理漏洞，分析这些漏洞形成的原因，最后结论是客户需求一套我们的产品，并清晰介绍了应用了我们的产品之后，客户将怎么样弥补那些已经存在的漏洞。

　　整个过程董事长等人听得非常认真，并且对企业中存在的漏洞也深有感触，感觉应用我们推荐的产品和方案非常必要。这时候客户感觉他的企业因为管理问题，每天的损失的钱都数以几万块钱，这样的产品和方案是能够帮他们省大钱的！
　　那位董事长问“象我们企业，应该如何建设和使用这样的系统”，我们的领导说“我们做过很多家企业，也一大批成熟的顾问，咱们接下来，就是看什么时候签约”。这位专家以CALL HIGH和小单大签著称，面对可以随时做出决策的企业一把手，经常能找到他们的痛，并且在他们正痛不可言的时候，让客户做购买的决策一举拿下此单。
　　董事长又说“听你介绍的内容，不象自动生产线，买来放那儿就自己运转，这好象是套管理工具吧。既然是管理工具，就得有人来使用。这样，你们安排一下，给我们的中层搞个演示，让他们也看看产品什么样，能起到什么作用”。我们的专家说“这是管理思想，由一套管理工具支撑的，最终的受益者将是企业的管理者，所以管理者看到价值，比使用者看到价值更重要，所以，我认为没有演示的必要”。

　　信息主管见董事长有些不爽，便插嘴说“你们不演示也可以，那就得做个调研、出个方案吧”。我们的专家说“象同类型的企业我们做过很多家了，经营中存在什么问题、怎么解决我们也很清楚，这些属于实施过程中的工作”。董事长又说“我们和其他企业可不一样，况且，我比较担心我们员工的素质”。专家回答“买不买是企业的事。如果您没有考虑好，我也不建议你签合同”。

　　就这样，那次交流就这样结束了。这个项目下一步的工作安排，就是我们的专家留给客户的“等你考虑清楚”。直到后来，我们再联系客户的信息主管，信息主管的回答是“领导还没表态”，我们提出安排调研、出具方案，也被拒绝了。那个项目几年内一直没签成。
　　后来我们做过总结。如果在做高层汇报之前，我们针对各业务部门做了调研，形成一个哪怕简单的调研报告，也能体现我们关注了客户的使用部门，当领导在做出决策时可以借鉴使用部门的意见。如果那天高层会面有业务部门的人在，现场针对具体业务做些交流，也可以找到一些“证据”来证明产品和方案的适用性。
　　“不调研，不出方案，直接签单”不是没有可能，前提是我们必须清晰地掌握了UB的应用需求，而不仅仅是EB的管理意愿。UB的应用需求往往是EB做出决策的重要影响因素，因为EB做决策买了产品，都希望UB把它用好、用出价值。
　　UB的应用需求会因企业的管理模式、管理思路、组织结构与流程、企业文化等情况的不同，而各有差别。在需求的创造和引导过程中，不关注UB的真实应用需求，决策者EB和技术选型TB的购买动力，就成了“无源之水，无本之木”。

日期：2009-08-10　16:18:21

　　需求为先（续）
　　我们日常生活中常有这种例子。