如果放在以几年以前，我是这样认为的。因为那些技术选型者有“合法地祸害别人的能力”，他能够用一条标准和要求而不让我们入围，就象本书刚开始介绍的那个案例，客户的选型都竟然以“你们比别人晚到了十分钟”，在一个供销的项目里“没有介绍生产系统”而让我们前期那么细致的工作化为乌有，把一个千万级的项目交给一个没有调研没有提供过方案的供应商，这不是为了“据此分肥并重新调整”吗？

　　大部分销售也有同感，在这些销售看来很多项目的失利，正是因为被TB以一些看似并不重要的理由“祸害”了。那些销售提供了最好的方案，请了最好的专家，那些TB就是不感冒，不懂装懂地说竞争对手的技术先进，说我们的技术落后，气死活人，又拿他没办法。
　　我对TB认知的改变是我在公司内部一次做甲方的经历。之后来到营销学院参与了外部培训课程的选择，接触了很多的培训公司，在这个过程中我从一个乙方的角度来反观销售，感受真的是不一样。
　　TB知道自己的成功与项目的成功息息相关，自己个人的“赢”是建立在公司有个良好的“业务结果”上的。大多数都是尽职尽责的，他们精心地为企业筛选、评比、推荐，他们也是希望借助选择出一家优秀的供应商，过程中自己也能够得到能力的提升。正如我们很多客户的信息主管，精心选型，实施过程中呕心沥血，事成之后不仅成为企业的中层甚至高层，有的还在信息化领域有一定的知名度，这正是因为TB在技术选型过程中，看到了“选对”供应商对公司、对个人的价值。所以除了极个别的损公利己，大多数TB很少拿选型开公司的玩笑。

　　TB认为自己之所以是TB，很多情况下都认为自己是专业的。TB可以虚心地向某个供应商学习，但那个供应商不能说这个TB不专业，就象我面对那么多的营销培训机构一样。作为营销课程选型的TB，我有十余年的营销经验，身经百战，虽不能说战功卓著，但也是伤痕累累，人在江湖漂，谁能不挨刀，每一刀都是一笔财富。如果有哪个供应商说我做销售不行，我服气才怪。

　　所以TB并不想“祸害”谁，如果他真的存心“祸害”谁，那一定是有着什么原因，或者被忽略了，或者他的专业或权威受到了挑战，或者被销售伤害了。

日期：2009-08-05　13:37:10

　　TB自身的困惑
　　技术选型TB是一个特殊的人群。
　　TB可能懂技术，但那些技术相对供应商来讲，有时候算不上权威。TB可能懂业务，但那些业务知识可能对真正的使用者来讲又是外行。TB也会提出需求，但TB提出的那些需求，相对UB的使用需求来讲，好象显得并不那么重要。TB不是最终的使用者，但TB的意见会影响到那些人的使用。TB不能做出最终决策，但TB的意见能影响决策。
　　这些不仅让那些面对TB的销售因惑，其实TB自身有时候也很困惑。
　　有企业中有很多类似信息中心、技术中心、采购的部门，他们并不会真正使用他们所采购的方案或产品，而从专业角度来讲他们可以对所采购的方案或产品提出要求和建议。就象在为公司选择营销培训课程时，我作为营销学院的负责人，从专业角度来讲知道营销体系和能力应该是什么样，这次选择的方案和产品应该具备什么要求、达到什么目标，当有外部培训机构推荐营销课程时，我理所当然要参与选择和评审。出于在这方面所谓的“专业”和“权威”，对这件事情的影响，我会认为我的意见是至关重要的，甚至选择哪家的什么课程，这件事是我说了算。

　　很有时候，我们好不容易约到了客户方的高层，那位高层会和我们说“这件事情由×主任负责，有什么事情你们和他联系”、“具体你们和他谈吧”，他身边那位×主任冲我们笑笑，顺势挺挺腰板。在那位主任看来，买什么、买多少、选谁的，这些事情都是他说了算。可事实上来讲，那位主任负责的只是选择出适合的供应商和建议方案，再交由决策者审批，他并没有对这个项目的决策权。

　　职责所在，或领导授权，TB会参与项目的选型。而正是因为负责方面的工作，或者领导授予筛选和推荐的权利，TB经常将领导委托的“选择权”，视为获得了这个项目的决策权。其实从内心来讲，很多TB并不愿意承认“我的意见并不重要”、“我参与选型只是为了给领导提供参与意见”，而更多情况下认为自己在这方面很专业，选择出合适的供应商和方案是我们的职责，所以“我有权决定选谁”、“这事我说了算”。

　　除了考察和推荐，还有一些TB负责对特定的供应商“筛选把关”，看他们行不行，是不是符合特定的条件。这时候如果TB说我们行，可能不一定让我们赢得这个项目，但要拿着自己认为很关键的标准说我们不行，并且咬住死不撒嘴，那我们就很难过得了这一关，正所谓 “也许不能帮你，但能害你”、“说你行你不一定行、说你不行你一定不行”，这种“让你通过”或“合法伤害”的权利正是TB手里的“真正的权利”，在TB看来这就是“决策权”。

　　大多数TB秉着“公平、公正、公开”的原则，尽职尽责地在为公司选择或推荐供应商，因为他们所选择的供应部给企业带来价值，是他获得个人价值的基础，也只有把工作做得更加出色，才会赢得领导更大的信任。其实“赢得领导信任”也是TB个人的“赢”。
　　也有一部分TB利用他所认为的“决策权”或“否定权”，来维护自己的权威，甚至谋取某些的个人利益。我们遇到过很多的TB，他们之所以坚定地支持某家供应商，而否定其他的供应商，一般都有着自己的小算盘。比如希望与某家掌握先进技术的公司合作，过程中多多学习先进的技术，为自己以后“升值”做打算。或者支持某家供应商，是因为领导和这家供应商关系不一般，支持他可以更加靠近领导。或者TB看到了与这家供应商的合作，能够让自己在企业中有更好的发展，可以获得更好的地位。或者TB私下收受了某家供应商的什么好处，从而给其他家供应商制造很多麻烦。或者什么也不为，就是感觉TB和这家供应商打交道很舒服，那种“谈得来”的感觉很爽。而这些都是与TB自己个人的“赢”密不可分。

　　这种领导委托的“筛选推荐权”、可以说不的“否定权”，让很多TB产生了错觉或是幻觉。虽然如此，TB对销售来讲至关重要，从一定程度上来讲是销售必须要重视，不能绕过或忽略TB，否则会给自己制造很多麻烦，更不能把赢得这些权利的支持视为销售的成功。
　　顺利地通过TB这道门，是销售走向成功的必经之路。

日期：2009-08-05　17:06:14

　　忽略TB的代价（一）
　　TB手握领导委托的“筛选推荐权”和可以说不的“否定权”，于是成了很多销售难以突破的屏障，因为销售的很多失败就是因为TB的否决，即使有客户选择我们的一万个理由，但TB就看见和咬住了那一条不选择我们的理由，我们失败了。一朝被蛇咬，十年怕井绳，与TB打交道成了那些销售心中永远的痛。销售到底怎么和TB打交道呢？
　　不知道应该怎么做时，我们先看看不应该怎么做。讲一个我当TB的亲自经历。
　　2008年我负责公司的某行业，该行业属于新开拓建的业务，产品和方案的基础比较弱。从行业的经验来看要想迅速打开局面，一方面要有战略原型客户的突破，另一方面必须尽快推出行业解决方案和产品。为了加快行业化产品的开发速度，也使产品更具备行业特性，我们决定选择一家有相关经验开发合作伙伴，在我们的产品上，用两三个月开发插件完善行业关键应用，就这样，我们做了甲方，选择开发合作伙伴。

　　负责选择的有开发管理部、行业开发部、产业管理部的负责人进行评选，我作为行业负责人参加，一不小心做了TB，负责筛选、推荐，然后向领导汇报评测结果。
　　当时来应标的有三家，他们分别介绍了公司实力，行业产品现状，愿意为此合作投入的资源，开发的承诺等，进展还算顺利。当第三家、也是最有实力的那家公司讲完，他们的总经理轻描淡写地说了句：“这个事情你们几个说了不算，你们得听领导的”。
　　他所说的领导就是我们的直管高级副总裁。谁都知道这个总经理有过我们公司很深的背景，与我们的直管领导关系也不错，甚至有可能在来述标之前，已经和那位领导打过招呼了。
　　我们几个人听他说完，互相看了看，没有说话。
　　等这位总经理一出门，我们正准备填写评测意见表时，有位经理说了句：“同意他先出局的举手！”
　　当时我没有举手，因为我举与不举没有关系了，其他人都举了。有个哥们说“牛什么牛，他不是说我们说了不算嘛，我们证明给他看，我们说了到底算不算！”

　　这家最成熟、最有实力的公司没有进入第二轮谈判就出局了。
　　TB最怕什么？他们最怕别人说“你说了不算”、“这事你做不了主”，如果听到那句话，他会把那口气深深憋在肚子里，然后等待时机证明给你看。我们以前经常说“你一个信息部长，懂业务吗”、“你说的技术已经太落后了，我们这是最先进的技术”，现在回想真情为，这句话对TB的伤害力有多大！