第三方可能是高层身边不起眼的小角色，比如秘书、爱人、子女、亲友，甚至保姆。他们有时候不经意的一句话，都会对高层决策者形成认知。比如“这小伙子挺懂事的”、“他们服务真差，出了问题没人管”、“我听说有家企业因为供货问题，正和他们打官司呢”。这些意见不是客户高层主动征求的，而是第三方在无意中表达的，而每当高层在为做出决策犹豫不决时，这样的话无异成了那最后一根稻草。

　　某家国际软件公司有个众所周知的做法，每当有大项目要招标时，他们都会为客户“推荐”评委，所推荐的这些评委和专家，都和这家公司有着长期的合作关系，每年的市场活动、各种研讨交流，都会有些专家的身影。或者这些评委是客户中因为选择了他们的产品而成为的“业内专家”，堂而皇之地坐在评委席上，为这家公司投出支持票，尽管他们自己家里还有一大堆麻烦事没处理完。这也是在利用第三方意见，可这种第三方意见的利用太赤裸裸了。除非是客户“内定”了这家公司而走个过程，真正负责任的决策者不会以这些专家的意见作为决策依据的。

　　第三方意见可能是同行业企业的管理者。同行业企业之间的交流是非常密集的，在很多行业都有“对标”一说，企业与企业之间把自己的主要招标拿出来做比较，彼此找到对方比自己强的指标，并学习生产和管理经验，“对标挖潜”共同提供。生产部门对产量质量标、财务对成本标，销售对市场标，连办公室也对“酒量标”。除了日常的交流，企业之间每年大大小小的此起彼伏，高层领导之间见面的机会很多。对某家供应商不经意的一句话，可能都会给对方留下深刻的印象。我们知道很多决策，就是回忆起了谁说的一句什么话，所谓“理性选择，感性决策”。在我们的复杂销售中，客户高层的很多信息是在我们不知道的情况下获得的，而同行之间的信息，是最容易共享的。所以很多精彩的销售案例，就是利用了领导与领导之间看似毫不相干的交流，触动了那根决策的神经。

　　第三方可能是那些有真才实学、被企业信任的大学教授、研究院所或行业协会的专家。“产学研”这个名词的产生，有一定的历史背景和社会背景，随着社会主义市场经济的建设，很多企业下属的研究院、专属院校从企业剥离，但长久以来形成的“人脉”依然能够起到一定的作用。在很多行业，有的公司与知名大学、研究院所、行业协会的教授和专家合作，一定程度上是学术行为，一定程度上更是市场和销售行为，这些公司所占据的，就是社会上这些教授和专家作为“第三方”的专业影响力。

　　第三方可能是有过合作历史的其他供应商。在我与客户的接触过程中，曾多次被客户问到“这家公司的服务怎么样”、“他们的口碑怎么样”、“你看这样的配置能够达到标准吗”，有时候我们也主动给客户推荐其他的产品或方案，在客户看来我们不是在做销售，而是在真心地帮助他们。因为与客户有过很好的合作历史，当客户在选择其他产品和方案时，出于信任更愿意听取我们的意见。在这时候作为第三方，我们所表达的意见对客户来讲还真的很重要。现在的销售无缝不钻，当无法接触到决策者时，很多销售也试着通过有合作历史的其他供应商推荐，当然这家供应商与这个销售不是竞争关系。

　　第三方可能是高层身边不起眼的小角色，比如秘书、爱人、子女、亲友，甚至保姆。他们有时候不经意的一句话，都会对高层决策者形成认知。比如“这小伙子挺懂事的”、“他们服务真差，出了问题没人管”、“我听说有家企业因为供货问题，正和他们打官司呢”。这些意见不是客户高层主动征求的，而是第三方在无意中表达的，而每当高层在为做出决策犹豫不决时，这样的话无异成了那最后一根稻草。

　　某家国际软件公司有个众所周知的做法，每当有大项目要招标时，他们都会为客户“推荐”评委，所推荐的这些评委和专家，都和这家公司有着长期的合作关系，每年的市场活动、各种研讨交流，都会有些专家的身影。或者这些评委是客户中因为选择了他们的产品而成为的“业内专家”，堂而皇之地坐在评委席上，为这家公司投出支持票，尽管他们自己家里还有一大堆麻烦事没处理完。这也是在利用第三方意见，可这种第三方意见的利用太赤裸裸了。除非是客户“内定”了这家公司而走个过程，真正负责任的决策者不会以这些专家的意见作为决策依据的。

　　（本节未完）

日期：2009-08-04　23:45:35

　　深夜独自上菜喽！！
　　作为销售，应该怎么有效使用第三方的意见呢？
　　如果销售希望通过第三方向决策者传达信息，那么决策者听到的第三方意见越公正客观，可信度才越高。决策者之所以主动征求第三方的意见，是因为销售一家一个说法，下属的TB和UB也是公说公有理，婆说婆有理，决策者无法做出最理性、最客观的判断，这时候他希望见到是可以信任的人，听到可以信任的话。
　　正是基于上述原因，第三方不要明确地“推荐”。而只是从某个专业角度提出建议，或只谈自己的感受，尽可能用事实举例。记得有位总经理和我谈起过，他为什么选择那家供应商。他说“当时就这件事我们也征求同行另一家企业的意见，他们正好采用了那家供应商的产品和方案。听他们说，那家供应商有个服务工程师姓王，给大家培训时特别尽职尽责，手把手地教那些学员，同一个问题讲十来遍都不嫌烦，直接到大家学会为止。为了解决一个技术问题，小王竟然连续工作32小时，问题一解决，他就晕倒在现场了。你说有这样的服务人员，能不让人放心吗”。这件事情是不是事实我不清楚，但我坚信，提供第三方意见的领导确实厉害，相比说“那家供应商的服务挺好的，挺让人放心的，你选他们吧，不会错”，讲这样的小故事生动有效多了。

　　很多不成熟地销售，恨不得把自己认识某个专家嚷嚷得全世界都知道，恐怕客户不知道那位专家是帮着他说话的。有的销售带客户参观样板客户时，总想表现得与这家样板客户的“代言人”关系有多铁。我们表现得关系越铁，在来参观的客户看来，这位“代言人”所说出的话可信度越低，他一定想“这个家伙说得这么好，不定收了他们什么好处”，即使那位“代言人”说得是事实，但他被我们的销售出卖了。提供意见的第三方身上，千万不要打上“××公司”的标签，不要让高层感觉这个“第三方”在帮着某家公司做销售，因为那些“帮着做销售”的专家很容易被对方一眼看穿，客户的高层会把他们当成“销售”看待。这样的案例太多了。

　　正是因为不直接参与决策，他们才叫“第三方”，他们没有否定权，没有决策权，但他们的意见有时候很关键，因为越是和决策没有直接利害关系的人，越容易公正客观地看清问题，所谓当局着迷，旁观者清。
　　如果这个第三方与这次决策有了直接的利害关系，或者被最终决策者EB授权，那么他就不再是“第三方”，而成了这个项目中的TB。在决策者看来，第三方之所以为第三方，是与这件事情没有任何关联的，意见是公正的。
　　有效利用第三方意见，是很多销售在操作大单时的必修法门。
　　好的销售，可以让自己变得看起来象个“第三方”，变成给客户提供忠告的人。因为在客户看来，这些销售不是在“销售”，而是在他们提供公正的建议。

日期：2009-08-05　13:33:27

　　（现在开始进入TB。为了连贯，在这里把前面的那个贴子重新贴一下，然后继续）
　　如何与技术打交道？
　　销售眼中的TB
　　我曾经在很多培训中问过大家“在你眼中技术选型者TB什么样，你怎么评价他”，这个问题一经问出，大部分销售皱起眉头表情严肃，有的说 “技术出身比较多”、“你说他懂业务吧，他又不懂，你说他不懂吧，还爱不懂装懂”、“他们总是死抠一个具体的小功能”、“总觉得是他说了算”、“死要面子”、“对我们经常很OC”、“有时会提些非份的要求”等等，基本上没有人给出正面的评价。

　　在销售看来，技术选型者TB是很难缠的一帮人，也有很多销售高手利用TB给对方挖坑设套，因为TB握着选型的标准，他对供应商和所提交的方案有否定的权利，可以随时利用手中的权利把我们排除在外。更多销售为应对技术选型者伤透了脑筋，长此以来很多人把技术选型者TB叫做“销售杀手”。
　　那天有个朋友悄悄地和我说“我终于找到TB的历史形象了”，我问“是什么”，他说“明朝张居正说过，人们怕那些吏，一定要贿赂那些吏，并不是指望从他们手里捞点好处，而是怕他们祸害自己。吴思在《潜规则》里说，合法地祸害别人的能力，乃是官吏们的看家本领。这是一门真正的艺术，种种资源和财富正要据此分肥并重新调整。这不正是对TB的真实写照吗？”我笑了笑，没说话。