《银行客户经理手记——我所经历的跑路企业》
第47节

作者: 黄金战争
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  微利时代的三种出路
  面对微利时代,有三种出种,企业家们也不断思索着出路。或者是坚守,本着“薄利多销”的原则,坚信“剩者为王”,直至把一家家不安分的竞争对手熬走。或者是不安于微利,这种心态下也有两种选择,一是在本产业内转型升级,二是彻底放弃本产业,跨行业进军向其他领域进军。
  1、坚守:剩者为王
  微利市场尽管微利,但毕竟还是有利可图的。在战略上,坚守者选择坚壁清野,守土有责,牢牢控制住己经占有的市场,也许不能短时间内胜出对手,但只要对手出现失误,他的市场份额就会有所增长。这些企业就像在比一场没有终点的长跑,我不需要跑多快,也不想马上超过你,但是只有前面有人倒下,他就排了前面。在战术上,坚守者奉行低成本战略,千方百计压低成本,并以此为目的来不断提升管理水平。

  采取坚守措施必须是特定的行业,行业的特点决定了是否可以采取这种战略。第一,需求稳定型产业。这种行业内没有新的替代产品出现,市场需求量基本稳定,这样才能保证企业有足够的生存空间。比如成立于1888年的香港李锦记,就是因为酱油是华人必须的调味品,“有华人的地方就有李锦记”,这样才保证这家百年老店一代代地传承了下来。日本、台湾地区的一些百年老店中餐饮、食品行业为数最多,“民以食为天”是永恒不变的定律。第二,萎缩型产业。尽管这种产品还存在,但是市场在不断减少,比如收音机、影碟机市场。如果市场萎缩,那么淘汰的企业就会增多,能坚持下来的只有少数几家企业,生产的产品就像古董一样。第三,替代型产业。这种行业内出现了升级换代产品,旧的直接退出历史舞台,比如数码相机的出现,使德国的机械相机行业逐渐消失,也使柯达这家生产胶卷的百年老店走到了破产的边缘。

  金刚组是现存世上最古老的家族企业,是一家日本建筑公司,创办于公元578年, 1955年转以有限公司方式经营,目前主要经营寺庙营造。建筑业是稳定型的行业,无论何时建筑业都有市场。金刚组衣钵相传至今已四十余代,如此长寿的企业,究竟是有什么秘诀呢?第一是就是坚守主业。金刚家族第40代堂主金刚正和说:“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的,坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为,无论是经济繁荣还是衰退,专一于自己的核心业务永远是生存之道。第二个原因应该是日本特有的匠人文化。日本文化中有一种对“工匠达人”的崇尚精神,在他们的定义里存在着两个亚洲,即“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”。在日本,将工匠达人尊为人生目标和典范。不论是当权者还是老百姓,都对工匠达人充满了尊敬,并且竭尽所能的厚遇和庇护。这一点,也是日本在制造业领域能够做到精益求精的文化因素。

  随着社会变迁,金刚组曾经历多次危机,曾多次差点倒掉。第一次是19世纪明治维新之后,日本反佛教运动导致许多寺庙被毁,金刚组惨淡经营。第二次是1934年,金刚组传至第37代时,世袭传人无意经营,家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。第三次是二战时期,因为战争,金刚组差点关门,这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。1955年金刚组转型有限公司,除建造寺庙、庭园外,开始承办一般建筑,但过度扩张的行为最终引发庞大负债。20世纪90年代开始,日本泡沫经济破灭,金刚组负债累累,终于在2006年宣布清盘,资产由高松建设2005年11月创建的同名子公司“金刚组”接管。金刚组重回老本行,专做寺庙建筑。在经历过泡沫经济引发的危机后,金刚组的整体战略发生了转变,决定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。工匠们的注意力将会更专注,也就更有利于技术的研发和技艺的精益求精,公司还因此可以避免多元化经营带来的注意力转移与资本分散。

  日期:2014-03-03 22:43:19
  2、转型:向创新要效益
  固守微利市场,那就意味着投资收益率不会有大的提高,对于谋求收益最大化的企业股东来说,这是不愿看到的。于是,企业被迫不断地创新,寻求转型或升级,一次次的寻找蓝海市场,这种创新也一次次地带动产业革命。美国企业为股东利益为最大要求,也最善于创新,这也是美国在二战之后一直引领世界经济发展潮流的重要原因。转型升级如同破茧重生一样,是一场巨大的蜕变,如果转型成功,企业就会向上一步,进入到一个新的发展阶段。创新既然有收益,也就会带有风险,有的企业投巨资进入创新未必能取得成功。

  在企业转型的案例中,IBM的华丽转身可以称得上经典,所以IBM的咨询业务也以引导企业和政府转型为主,把他成功转型的经验传给一个个组织。
  在百年历史中,IBM经历了多次转型:最初,它是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业。在“二战”后的美国经济繁荣时期,IBM转战大型计算机领域,System/360大型计算机的推出成为大型机时代的标志。1981年,IBM发布了第一台PC,从此又进入了个人电脑领域。在上个世纪90年代初期,微软、英特尔、康柏、戴尔等IT巨头的激烈竞争,令IBM一度陷入困境。IBM发现,要想在网络时代更好地发展,就要跨越出计算机硬件业务的范围,向软件和服务等高价值领域发展。在郭士纳的主导下,IBM拉开转型序幕,毫不犹豫地将包括磁盘驱动器、打印机和个人电脑业务等在内的低利润的、商品化的部分逐渐剥离,并开始改变之前的分散状态,进行组织缩减,力求组织架构更为简化精炼。IBM全面向服务转型,重振旗鼓;在1996年,IBM还在全球设立了一个独立的服务咨询机构——业务创新服务部,并且收购了一个小型咨询公司,这也是IBM最早涉猎咨询业务的开端。此后IBM在“以客户为中心”上做了很多改变,包括建立起雄厚销售队伍,达到对客户关系的强力覆盖。一直到现任总裁彭明盛,IBM又进行了第二轮转型,实现了全球整合企业,并向高价值业务转移。从2003年至2009年,IBM的每股盈利连续以两位数字成长。在2008年底,彭明盛代表IBM提出 “智慧的地球”愿景,开启了新一轮转型之路。

  IBM为什么能一次次地转型成功,我认为主要有两个原因,第一个是,企业的价值导向没有变,IBM的目标不是为了“做更好的产品”,而是“为客户提高工作效率”,正是这种文化基因,让企业在不断转型的过程中没有“跑偏”。100年前IBM就告诉自己,制造打卡机、打字机的目的不是销售出更多的产品,而是帮助用户提高商务处理效率。当电子计算机出现的时候,IBM能够第一时间看到它的商业应用前景,引领行业进入计算机时代。

  第二,IBM一直倡导“为客户提供解决方案”的理念,而不是单纯为了卖产品,这使他从制造业的时候就积累了服务基因。“大约2000年的时候,无论在北美还是亚太,都能听到客户反问说:IBM这么多年都帮我们做很多解决方案,现在需要你跟我说一说我们以后的业务应该怎样发展?”提起当年,现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务事业部(GBS)总经理于雪莉回忆说。
  解决方案已然清晰:IBM需要提升整个团队的行业知识以及咨询能力,拓展团队实践业务咨询的方法、经验和技能,同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化,而且这个服务不仅仅是是在咨询部,而是需要整个公司的改变。
  于是,便有了对普华永道咨询部的合并。十年之后来看,这的确成为IBM服务转型的里程碑。
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