日期：2013-11-04 17:59:36
　　第035问：绩效考核怎么做？
　　【案例】：
　　Summer说：“您刚才讲的OS的大概流程和注意事项以及主要的标准，我已经明白了。那在OS，即设定每个岗位的KPI时需要注意的原则，我想应该也同样适用于年中KPI的Review，是不是？”
　　我说：“没错，你说得对，年初的OS和年中的Review实际是一回事，年初是设置，年中是重设，所以，没有理由用不同的标准。”

　　Summer问：“那这个流程又是什么样的呢？”
　　我说：“这个流程比起OS来，相对简单一些。我们在6月份会由GPDD系统向每个人的邮箱自动发送邮件，告知大家要开始Review自己年初设定的Performance的KPI，从而启动这个项目。员工自己视需要对自己的KPI进行修改，与自己的领导达成一致，部门确认，提交HR。我们要做的，无非两件事，一个是帮大家控制时间，尽可能在规定的时间内完成；另一个是检查大家修改后的KPI是否符合标准。”

　　Summer说：“是的，这个和OS过程是一致的。”
　　我说：“那这个过程大概这样讲一下你就明白了，不是重点和难点。真正的难点和重点在年底的Appraisal，因为涉及到了大家的经济利益，所以不得不多加小心。考核等级事关每个人年终奖有多少，会涨多少工资等等。”
　　Summer说：“哇，那是要当心些。我平常就在想，小魏姐负责的，都是和员工经济利益有关的东西，比如绩效、工资、保险、福利等，要是不小心有错误，就可能有员工来找麻烦。如果这个工作我做，一定是压力山大。”
　　我笑道：“也不一定啊，只要你足够认真，也有足够的专业水平，也不难应付啊，比如Vivian，到现在为止，还没有什么投诉，她自己也很开心。你对这些工作的理解，是建立在一个这个工作‘容易犯错’这样先入为主的前提上，而这个前提，本身就是有问题的。”

　　Summer说：“也是啊，我就是做事有点急，有时候会粗心，所以才怕会出现那样的问题。”
　　我安慰她：“不要紧，没有人天生就适合某些工作。做久了，自然成老手，无它，唯手熟耳。”
　　这句流传了1000年的名言是我经常挂在嘴边的，有时用来自谦，有时用来安慰和鼓励人，也有时有作调侃。很多情况下，掌握一些古代的名言真心有用啊！
　　我从身后的书柜中找出一个文件夹，打开让Summer看，这都是历年绩效评价完成之后员工通过系统、或是主动找HR的谈话，都是对评价结果表示异议的，甚至不乏由亚太区和中国HR转回来的投诉邮件，大概有90%都是部门主管的投诉，也有一些是对考核本身的异议，但对于HR的，几乎没有。
　　我对Summer说：“你看，这些投诉的统计说明一个问题，绩效管理的瓶颈在于Line Manager，任何公司几乎都是这样。”
　　Summer问：“也就是说，我们在整个绩效管理的过程中真正需要关注的是各部门经理？”

　　我说：“对，我们看一下，绩效管理中最重要的考核这个环节，我们是怎么做的。”
　　“首先，从时间上看，我们已经明确，就是在个财务年度的最后一个月启动，因为那时公司的经营业绩已经确定，做绩效考核的条件和时机已经成熟了。我们的财务年度和自然年度正好是重合的，这样省了许多麻烦。也就是说，我们的绩效考核自每年的12月份启动，怪不得人家管我们这个绩效考核叫做Year End Peeling呢！”
　　“考核时，由各岗位员工的直接主管主持，用他这一年来至少是半年来的工作表现进行考核，依据是年初设立的、年中经过Review的KPI指标。对现实对照承诺，即可一目了然地看出，成绩在哪，差距在哪。”
　　Summer插嘴道：“这应该没有什么难度。因为目标是量化的，事实又明摆着。”
　　我说：“那只是理论上的，实际上，最有可能出问题的，就在这一环节。尽管当初设立目标时已经尽可能要求量化，而且每个人的KPI都经由HR检查过，但数据是死的，人是活的，很多情况下，所谓量化，也会给别有用心的人以可趁之机。”
　　Summer说：“我知道，您经常跟我们讲：制度设立的前提是性恶论，是吧？”
　　我说：“这不是我说的，这是HR的祖师们，或心理学家们说的。制度的设立前提，必定是人性恶。因为如果人性善，制度又有什么制订的必要呢？对于‘善’的人来说，制度是用来遵守的；对于‘恶’的人，制度是用来破坏的。”
　　Summer说：“我明白了，为了防止那些‘恶’的部门主管太主观，这是我们需要真正介入的环节，对吗？”
　　我说：“没错。我们要求各部门主管在把下属的考核分数或等级初步确定之后，先不要找员工谈——因为那意味着已经确定，而是先报HR和部门领导，HR有一周左右的时间来看这些考核等级是否合理，对于明显不合理的，可以退回要求重新进行评价。这就是为什么一些业务部门会觉得我们很烦的原因。但到了真正开会，又没人敢说，所以，对于部门主管这种私下的报怨，我们不用理会，不然，你的立场等于已经动摇。”

　　日期：2013-11-04 17:59:58
　　“接下来，如果HR和员工的直接主管的意见一致了，而部门的最高领导也没有异议，那这个员工的考核等级或分数算是初步确定。至于为什么叫初级，等下你就知道了。”
　　“一个部门的所有绩效都完成的时候，HR就已经把各部门的考核数据统计上来了。然后，HR的一个重点工作是进入‘Analyze’阶段，这个过程相对简单，如之前我们所说，所有员工的考核等级分成五类：Exceed/Good/Meet/Not Meet/ Dissatisfactory，即优、良、中、有待改善、差。但是，这些数据仅仅是从各个部门收集上来的，作为一个公司或一个整体来讲，这些数据无法构成一个有机的整体，简单说，比例不协调，如果这些数据简单相加的话，可能会出现优秀部分多，中间少的情况，这种比例失调必须要经过一个工具的调整，才能使所有数据最后得以以各自合适的比例出现。”

　　Summer说：“您是说Calibration Meeting？”
　　“没错，”我说，“Calibration Meeting的作用就是所有的MT成员都出席，对考核的结果进行微调，从公司整体的角度看，如果优秀的部分太多，势必要减少一部分，减哪些部分、如何减、是因为他们的工作重要性不够还是含金量不足等，我们HR事先要做好充分的准备，不然会遭到人家的Challenge。会议的结果，就是一个比例协调的公司整体考核等级出炉，比如比例可能如下：优秀比例为5%，良好比例为15%，合格比例为60%，有待改善为15%，不合格为5%。这样一看，各等级的比例是合理的。”

　　Summer：“那是不是最重要的考核就结束了？接下来就是对考核结果的应用，如计算Annual Bonus和进行Salary Review？优秀员工可以拿到四个月工资的年终奖，良好是三个月，合格是两个月，有待改善是一个月，而不合格则没有。进行Salary Review时，也遵循优秀员工涨薪25%，良好涨20%，合格涨15%，有待改善涨5%，不合格则没有？这个比例对吗？”
　　我纠正她：“比例是否正确是一回事，我们先不用去说，而且，每年公司赢利情况不同，这些比例和数据也不同。重要的是，在Calibration Meeting和计算Annual Bonus/Salary Review之间，你忘掉了一个对于绩效考核来说是最重要的步骤。”
　　Summer惊愕地说：“有吗？是什么？”
　　【分析案例掌握技巧】
　　1.年中绩效管理KPI的Review时，原则和KPI设立的原则基本一致，都是要侧重于检查各部门负责人在最终确定这些KPI时，是否和员工进行过沟通并达成一致。
　　2.在进行考核时，必须等Calibration Meeting开过后，全部员工的绩效等级得以确认后，才可以通知员工其等级。
　　3.在Calibration Meeting确认等级和计算Annual Bonus以及Salary Review之间，还有一个重要的步骤，是Summer忘掉的，是什么呢？我们下一章讲。

　　【HR概念要这样理解！】
　　1.1暂时没有哦。
　　【必知必会的行业用语】
　　1.OS：即Objective Setting，绩效管理最初的目标设置阶段。
　　2.KPI：即Key Performance Indicator，关键绩效指标。
　　3.Review：回顾。

　　4.GPDD：即Global Performance Development Dialog，跨国公司的全球绩效发展对话系统。
　　5.Performance：绩效。
　　6.Appraisal：考核。
　　7.Line Manager：直接经理。
　　8.Year End Peeling：年终剥皮（指每年一度的绩效评价活动）。
　　9.Analyze：分析。
　　10.Exceed：即Exceed Excellent，绩效管理中的“优秀”等级。
　　11.Good：绩效管理中的“良好”等级。
　　12.Meet：绩效管理中的“合格”等级。
　　13.Not Meet：绩效管理中的“有待改善”等级。
　　14.Dissatisfactory：绩效管理中的“不合格”等级。

　　15.Calibration Meeting：绩效管理中的微调会议。
　　16.MT：即Management Team，管理层。
　　17.Annual Bonus：年终奖。
　　18.Salary Review：调薪。