“最后一个Indicator是招聘报表的及时率。其实这是我最有意见的一个指标，你想，我们每个月初都要完成HR Commentary，这几乎是大老板了解HR工作唯一的途径，谁敢怠慢？所以，这是一个似是而非的Indicator，一个伪指标。不过，整个中国区都是这样，我也不意思要求Mike中途改过来，等明年做OS的时候再说吧。”
　　我讲完了，问Summer：“还有问题吗？”
　　Summer说：“都听明白了，但只有这五个吗？我有朋友也做HR，我看过他们招聘的考核指标，至少有二十条，除了您刚才讲的，还有什么试用期员工工作绩效、临时计划完成率、预算超差率、平均成本、招聘信息传递及时率、投诉次数及处理率等，可多了，我们不需要考虑这些吗？”
　　我说：“你这个朋友的工作单位应该不是一个MNC吧？据我所知，没有哪个MNC会采取这么繁杂的考核，如果这样的话，KPI中的‘K’字怎么理解？我觉得我们的那五个指标已经足够说明问题，甚至前四个就够了，何必搞那么多名堂！”
　　Summer说：“您说得也对啊，我那个朋友就被这些指标折腾得苦不堪言，每个月都要为这些指标花很多时间，甚至有些指标是自己编出来的，反正没人看。”
　　我说：“这就悖离了我们做绩效管理的初衷，我们做考核是为了促进招聘工作，而不是给自己找额外的工作量。你这个朋友的情况在不正规的企业中有相当的代表性，以为规范管理就意味着繁杂，一定要弄一个庞大的系统出来，一大堆报表，一大堆数据，一大堆工作量，最后搞得流失一大批人，白花一大笔钱。能简简单单、轻轻松松地解决问题，为什么不呢？”
　　日期：2013-10-10 08:53:00
　　【分析案例掌握技巧】
　　1.招聘工作的五项KPI
　　1.1招聘规划完成率。
　　1.2招聘预算完成情况。
　　1.3试用期员工流失率。
　　1.4招聘及时率。
　　1.5报表及时率。
　　2.KPI就是关键绩效指标，也就是说，每个岗位或每个模块，在设定绩效指标的时候，一定要抓住“关键”两个字，既是关键，则无关紧要的指标就不要设定，不然，空为自己赢得一个“伪指标”的名声。一般而言，KPI的设置以5－8项为宜，千万不要试图做到面面俱到。
　　【HR概念要这样理解！】

　　1.BSC：平衡计分法。这个不要求熟悉掌握，了解一下即要，特别是绩效的四个出发点。
　　2.KPI：关键绩效指标法。这是绩效管理最常用的方法，把每个岗位的绩效指标“关键”化、简约化，形成5－8个指标，方便核查、计算和考核。这是相对最科学、最具操作性和最普遍的考核工具。
　　【必知必会的行业用语】
　　1.Function：模块。
　　2.MT：即Management Team，管理层。
　　3.HR Supervisor：人力资源主管。

　　4.Performance：绩效。
　　5.Recruitment：招聘。
　　6.KPI：Key Performance Indicator，关键绩效指标，一种常用的绩效管理工具。
　　7.Headcount：人头数，编制。
　　8.Performance Management：绩效管理。

　　9.Back Up：备份，管理人员的候补人选。
　　10.Talent Preview：跨国公司中用做人才储备和职位安全计划的项目。
　　11.GPDP：即Global Performance and Development Program，跨国公司中的全球绩效与发展计划。
　　12.Budget：预算。

　　13.Turnover Rate for Probation：新人成活率，试用期员工流失率。
　　14.Application：申请表。
　　15.HR Commentary：跨国公司中的月度人力资源数据报表。
　　16.MNC：即Multi-National Company，跨国公司。
　　日期：2013-10-11 11:24:42
　　第023问：培训为什么重要？
　　【案例】：
　　一个重要客户来验厂，我让Summer配合销售管理部负责HR部分，之前这项工作一直是Jackie负责的。
　　验厂工作结束后，我问Summer：“怎么样？第一次独立做验厂，感觉很好吧？”
　　Summer说：“好什么呀！昨天这个客户来验厂有好几个人，有一个人似乎是HR，问的问题可刁钻了。以前配合Jackie做的时候，没有这么麻烦。”
　　我说：“这么麻烦你不也应付过去了吗？难在哪里？”
　　Summer说：“这些人很狡猾，他们没有按我们的想象出牌，他们先到车间里找工人谈话的，问他们的安全、健康问题，问加班情况，问有没有童工，问工资支付，问社保，简单是在查SA8000。这些我没有跟着去，都是后来知道的。这不算麻烦的，最讨厌的是，那个HR好象对我们的培训特殊感兴趣，对我们的三级培训文件很感兴趣，看了很久，特别关注培训的有效性，问了很多问题。我怀疑他是想偷师我们的培训系统。”

　　我笑道：“那是好事啊，说明我们的培训做得好啊！人家也是响当当的世界500强企业，别小看人家。只是因为他们也是世界500强企业，所以对于员工方面的关心就多一些，如果只是一般的国内企业，可能更侧重于我们的产品质量、交期和售后。根据你的描述，那个人也未必就是HR，也可能是做ISO或EHS出身。”
　　Summer说：“有可能您是对的。反正他们查了我们的培训记录，又问了好多问题，最后也没有问出什么来，虽然事先他们已经下基层了解过我们的情况了。昨天下班时我问过负责验厂工作的Jim，他说应该没有什么问题，可以顺利通过。”
　　我说：“是呀，你看，我们的培训又为公司做贡献了。”
　　Summer说：“您不说我还真没想到，看来培训远不是给员工上上课这么简单，之前在技术部的时候，还真小看培训了。您一说我才突然觉得，培训的作用好大啊！我协助Jackie做了几个月的培训，感触特别大。”

　　我说：“你对培训的作用有什么感触？说来听听。”
　　Summer说：“我就把我的体会说说，您看对不对，不足的地方您补充一下。”
　　“首先，培训是帮助员工理解公司，达到公司的要求的工具，特别是在员工工作技能培训上，把原来不合格的或是不具备足够工作能力的员工，变为公司发展的有生力量，这是所有公司做培训时的最大作用。我们做HR，做人力资源，其实就是为了给公司提供合格的人才，这个您在面试我的时候就说过了。为公司提供合格人才有两个大的方面，一个是把符合要求人才直接招聘进来，另一个是变不符合要求人才为符合要求的人才。”

　　“其次，好的培训体系是公司的一种福利，好象这是HP公司最先倡导的。员工进入我们这样的世界TOP3，接受良好的培训，无论是工作技能还是发展，还是别的，都是一种享受，更不要说具体的Career了。从我们公司浸淫过的员工，出去之后竞争力一定加倍提升——其实，我们的员工队伍很稳定，其中一个原因就是在业界我们的培训是非常吸引人的。其实对于有些岗位，我们的工资并没有绝对优势，甚至不敌那些铁心从我们这里挖人的民营企业，但从来没有任何一个管理或技术人员被民营企业挖走，培训体系也是一个重要原因。”