【必知必会的行业用语】
　　1.Explanation：解释。

　　2.Fortune 500：世界500强。Fortune：财富。
　　3.TOP 3：前三名。
　　4.Candidate：应聘者，候选人。
　　5.Resume：简历。
　　6.Junior：初级的。
　　7.Logistic：物流。
　　8.Assistant Manager：助理经理。

　　9.R&D：即Research & Development，研发。
　　10.HR Supervisor：人事主管。
　　11.Senior：高级的。
　　12.Interview：面试。
　　13.JD：即Job Description，职位说明书。
　　14.Employer：雇主。
　　15.MNC：即Multi-National Company，跨国公司。
　　16.C&B：即Compensation & Benefit，薪酬。

　　17.Talent Fair：人才招聘会。
　　日期：2013-10-10 08:52:33
　　第022问：怎样考量招聘成果？
　　【案例】：
　　Summer新招的一个生产经理助理入职不到一个月就走掉了，她很沮丧，问我：“这会影响Jackie的绩效吗？据说新员工在试用期就走掉是HR的问题。”
　　我说：“没那么严重，新员工之所以在试用期就走掉，不管具体原因是什么，总之是因为他和企业还不适应，还不合拍，所以，走掉也不见得是坏事，甚至，早走比晚走要好。”
　　Summer说：“其实，这个员工之所以走掉，和她的直接主管有很大关系，这个Function的生产经理要求太严苛，脾气也不好，我问过一些人，他们都觉得是生产经理的责任更大。”
　　我制止住Summer：“以后这种群众路线你还是少走，你在征求他们意见的时候，很难没有倾向性意见，这样容易加剧那些已经有些情绪的群众领袖的意见。比如，你可能有意无意地承认那个生产经理有问题，这样，你和他们有了共鸣，等于激发了他手下的不满，这种事情还是慎做。”

　　Summer说：“您不说我还不知道，您提醒得对。我们也要想办法，避免类似事情的再次发生。”
　　我说：“这个事情很简单，招聘中最重要的一个原则是匹配性，什么是匹配性，就是给每个岗位配上合适的人，但这不是抓药，你只要按药方上的药去抓就是。招聘不是机械地按JD的要求去找人，还要考虑这个人与他的上司的匹配性。比如这个生产经理，脾气大，性格急，你再给他配个有个性的助理，不打架才怪了。”
　　Summer叹了口气说：“唉，如果早点考虑您的话，也不会有这件事情了。”
　　我说：“员工试用期走人是HR的责任，这是有一定道理的，因为HR最清楚岗位之间的匹配性，他应该是这方面的权威。当然，一个新员工在试用期即走掉，责任完全不在HR的也有，比如车间主管的蛮横管理。但从广义角度来看，仍然是HR的事情，因为这样的事情发生几次，就要考虑这个车间主管的胜任问题以及生产经理的管理问题了。”
　　Summer问我：“这样的事情发生几次，是不是对您也有影响了？”

　　我笑道：“你不用杞人忧天，我是MT成员，几个新员工走掉，会对我的绩效指标产生影响吗？”
　　Summer好奇地问：“那您的绩效指标有哪几项？”
　　我告诉她：“我的绩效指标中，关于侠义的HR定义的，或是与HR有直接关系的，只有两个，一个是人力成本控制，一个是员工流失率，其余的，是MT成员的共同指标，比如劳动生产率，比如销售额，比如毛利率，比如市场占有率……”
　　Summer说：“听起来这些离我们的HR操作都蛮远的。”
　　我说：“是的，不过，我们的HR做好了，公司的这些指标才能上去，而且，不是哪个部门做好就行，而是大家都要做好。只有大家好才是真好。”
　　Summer又问：“比如Jackie，他是HR Supervisor，招聘是他负责，他的performance是怎样Appraisal的呀？”
　　我问：“你其实是想问，对于一个公司HR的Recruitment模块，有哪些考量的标准或指标对吗？你下个月将成为公司的正式员工，会给你设定你的绩效KPI的。对了，忘了告诉你，上周在北京见到Mike，他对你的业绩也比较满意，你的Headcount很快会批下来，这就意味着你和我们在一艘贼船上了。”
　　Summer说：“真的，是不是这意味着我就要成为一个世界500强的正式员工了？”
　　我说：“是的，但能否在这艘贼船上待得顺利，要看你的Performance了。我还是给你讲讲招聘模块的几个考核指标吧。”
　　“我们公司的Performance Management的原则还是比较合理的，先根据集团的战略目标进行分解，这个过程太高端了，我完全没有参与过；分解到亚太区之后，亚太区各国的老大们再分解，由于中国的市场份额占据了亚太区的80%还多，那这个分解过程中，Mike自然占据主导地位，作为他的Back Up，我也协助他工作。”
　　Summer惊呼：“您是Mike的Back Up？也就是说，哪天他挂了的话，您就顺利上位了？”
　　我说：“去年我们的Talent Preview计划完成的时候，我就是他的备胎了，这个又不是秘密，在集团的GPDP中是公开的，只不过你没去看而已。”
　　我接着说：“我们集团对于战略目标的分解，基本是延用了BSC的原则。把这四个大的方面再细分，等到了需要具体表现的时候，就要用KPI的原则了。这个过程你也多多少少参与过，比如你刚来不久的时候，我们就在催促大家在GPDP中完成自己的OS即目标设定工作。”
　　“对于Recruitment模块来说，主要有以下几个考量的KPI。”
　　“第一个就是招聘规划的完成率，因为招聘规划是年度HR规划的重要组成部分，也是集团几经分解才制定的招聘计划，所以这是第一个要考量的。当然，招聘规划如果中途有变的话，招聘工作会跟着变，但这一个KPI是不会变的。”
　　“第二个指标是招聘预算，任何模块的Budget都会是考核的重要KPI。在实际工作中，招聘的预算实际是最好操作的一个部分，你有没有发现，每次当你申请招聘费用的时候，我和总经理基本都看也不看就签字了，只有财务会看下是在预算内还是预算外？我不看是因为我对招聘预算太清楚了，平时的几百几千根本不足以影响我们的预算完成。这一块的KPI对我们并没有多少压力，因为我们向来在招聘费用上是不省的，一旦招聘任务增加，我们的预算也会跟着增加。”

　　“第三个指标是Turnover Rate for Probation，即新人成活率，也就是我们一开始讲的试用期员工流失率。坦白地说，我不认为这个Indicator很合理，因为影响一个新人离职的因素太多了，这些因素并非HR能够控制得了的。但这个指标又并非完全不合理，只要我们控制好匹配度，情况是可以改善的。”
　　“第四个是招聘的及时率。仅仅有招聘规划的完成率是不够的，还要及时，这个好理解，我们在Application上都标注一档：到岗位时间。如果部门填写的到岗时间我们觉得不合理或无法完成，就要去和部门主管沟通，一旦我们在这个Application上签字，就意味着一种承诺。说话不算数是要受惩罚的，这个惩罚不是钱，不是年终的评估，单是各部门整天追着你要人就够受的了。招聘的及时率，也可以理解为各岗位的招聘周期。”