日期：2014-07-04 23:12:38
　　最近工作有些懈怠，一方面是组织的变动，另一方面也是自己的工作职责变化。
　　一直寻求突破都未果，故游历了苏州杭州。特发几张照片，给各位分享！
　　日期：2014-07-11 21:15:52
　　不知道还有多少人关心帖子呢？几个月没更新，感觉过去了很长时间。
　　不知道之前回帖的老朋友，又有几人会持续关注，并能一直坚持交流(^o^)/~
　　还是不要多想，不要多奢求，默默继续下去，小瘪三的自娱自乐精神发挥到底。
　　这也许是他最大的优点，就像很早很早之前，打杂的阶段就执着并坚信，终有一天会迎接属于小瘪三自己的彩虹，会是明天，还是下月，或是明年吗？
　　日期：2014-07-11 21:23:46
　　该从哪里开始呢？需要翻翻前面所写，回忆回忆研发中心的经历。感觉2012年底，仿佛就在昨天，那些激情澎湃的日子，充满压力却又如此让人怀念。
　　当一切尘埃落定，选择离开是惆怅，也是另一种解脱，也许B先生是小瘪三生命的过客，也是见证他成长和蜕变的存在吧。那么下一个阶段在哪里呢？未来的方向是什么，又该如何抉择？
　　日期：2014-07-16 23:43:18
　　该怎么办？向B先生求助？这不是好的方式。关键是B先生正忙于前面一个进入生产阶段的子项目，主要的时间精力以及项目资源都花费在那上面，哪还有闲心管小瘪三。同时这也是考验小瘪三的时候，遭遇困境需要项目经理自己抗住，想到好的solution。
　　那就自己搞起来，技术项目两手抓，两手都要硬(^o^)/~
　　从X先生那里获取前一个子项目的样品生产流程文件以及测试计划文件，并基于自己子项目的新产品要求，制定自己的样品生产流程以及测试计划文件。同时申请出差到工厂，与工厂的样品工程师，测试工程师面对面的确认新项目的样品生产计划，以及测试计划。并结识了工厂应用项目团队的设计工程师L先生以及应用工程师Z先生。
　　小瘪三被迫承担起平台开发子项目的技术负责任人以及项目负责人的双重角色。

　　日期：2014-07-17 21:56:54
　　研发中心入职三部曲，1获取大老板信任，2融入研发团队，3协调管理项目。一切是那么自然，也经历了最初的忐忑不安，亚历山大，到慢慢适应，再到归于平淡。
　　如果说2012年之前，在工厂做的是应用项目，偏生产和质量。那么进入研发中心，所偏向的就是不折不扣的新产品开发项目，更加偏向技术本身。
　　B先生作为整个平台开发的主要负责人，一方面需要协调欧洲总部的设计和研发资源，另一方面又要兼顾中国，北美，欧洲等市场，还要管理上海的设计团队，以及工厂的生产运营团队。

　　对于小瘪三而言，一方面很多基础部件可以借用前面子项目的成果，另一方面在市场，产品策略，资源调配方面有B先生的支持，只要按照前期的概念，开发好供应商，管理好设计和工艺，并协调和策划样品生产以及测试，处理好电子部门的衔接，基本就不会有大问题。
　　日期：2014-07-17 22:46:26
　　那么在完成入职三部曲后，接下来该如何操作项目，如何实现新产品开发，同时在这个过程中又该如何感悟体验并进一步提升自己呢？
　　小瘪三一方面自己不断思考，另一方面也积极实践，最为重要的是在这个过程中得到B先生的指点，与其说是指点还不如说是被不断的压迫。每周一上午汇报技术，下午汇报项目进度。坑爹的事情(^o^)/~
　　也许小瘪三就是特立独行的人，整个项目组就他一个人既负责技术又负责项目管理，这算不算是一种另类呢(^o^)/~
　　不对，除了他还有B先生也是既负责技术又负责项目管理。未来能追赶B先生的脚步，达到他的高度吗？
　　日期：2014-07-17 23:05:57
　　对于未来小瘪三有过幻想，但是也清楚一切都需要建立在强大的自身能力。如果不懂产品，不懂项目运作，不懂控制风险，那么即使找到高的职位只会摔得更惨而已。与其羡慕别人，或者寄希望于运气，不如好好经营当下，积累提高，坚持不懈，相信自己终会抵达高峰(^o^)/~
　　每周一给总监B先生的汇报，是一种应付也是一种交流。一方面B先生要求高，经验丰富，另一方面小瘪三也能收获很多。比如做的计划哪里有漏洞，哪里有风险，B先生都会指出。而做好的计划，需要监督和控制，也常常得到他的提点。项目的各个领域，包括采购，供应商管理，工艺开发，设计分析，样品计划，测试计划，客户需求等，每一个问题点或者出现的偏差，都能得到及时的管理。

　　plan-monitor-control-check，就这样小瘪三渐渐作为子项目经理的角色，实现和B先生的定期沟通和交流。同时也渐渐的适应了强悍总监的管理模式。
　　日期：2014-07-17 23:32:04
　　B先生不是基础经理，他不会一字一句的教导小瘪三应该如何去做？他是总监，是高层，是很高很高的高层，以前曾经带领过技术团队，项目团队，销售团队，三团合一的中国区BU产品总监。进入研发中心之前，这种极其牛叉的工作背景，使得B先生就是王者，在王面前小瘪三一直都是战战兢兢如履薄冰。
　　汇报之前计划有木有，接受检验之前，自己检查漏洞有木有？每个项目环节监督项目成员有木有？重要子零件管理方案有木有？重要工序的分析有木有？这样一来其实整个的项目计划，各个成员的管理，还有重点和难点的风险管理，都思考并计划一遍。

　　小瘪三不是傻子，第一次汇报的漏洞和失误，以及风险点，在下一次汇报必定有了完善和提高。那么第二次汇报的新问题，必定会在汇报之前，自己先思考并集合项目团队的力量完成方案。就这样他开始从意识形态上，完成了从技术人员到项目管理人员的转变。这一转变过程是无意识的，也是不知不觉(^o^)/~结果却是很明显的！
　　日期：2014-07-17 23:55:13
　　为了完美应付周一的汇报任务，小瘪三在周五设定了两个定期会议。一个是上午与内部项目组成员的会议，制定跟踪并更新和推动各个成员，共同制定行动计划。一方面会议中去沟通交流，解决项目各个环节出现的问题，另一方面会议后需要以此给B先生汇报。
　　而下午作为项目的代表，参加与电子团队的会议。其中主要是计划并监督电子部件的开发进度，以及处理电子这块的问题。
　　有了这两个主要的项目会议，所有与项目开发相关的topic都涵盖了。不过为了监督，并实现更为细节的管理。小瘪三在周二上午约了采购的单独会议，周三上午与样品工程师的单独会议，周四上午与测试工程师的单独会议。同时还有不定期的与工艺工程师，还有电子的工程师会议。
　　就这样一头是面向B先生的汇报，要告之项目的运转状态，关键点的控制，同时接受总监的监督和检查。另一方面也自己组织召集定期的项目会议，推动协调项目组成员，完成计划并监督控制各成员的工作内容。
　　除此之外，项目运作过程中出现的问题，也会时不时的出现，delay的风险始终存在。这个时候预警的红灯必须亮起来。究竟是那些问题点呢？后续又是如何继续下去的呢？项目的核心经验在哪里？欲知后事如何，请继续顶贴支持(^o^)/~