日期：2013-11-17 23:22:39
　　帖子将要进入第30页了吧，不过为什么总是感觉后续乏力呢，是失去创造的激情？还是没什么可以继续下去的新鲜事迹？或者机械真的就是寂寞的，所以就只能如此冷清的？一天2-3个回复而言(^o^)/~
　　很期待新朋友的加入探讨，也期待老朋友的坚持回复和交流。很多时候，一个人的独角戏，远远不如大家一起畅所欲言。尤其最近的探讨出现了不少专业人士的见解，使得大家都从中受益匪浅，也特别感谢这些朋友们的分享O(∩_∩)O哈哈~
　　日期：2013-11-23 09:58:01
　　最近几天在供应商那边做过程审核以及技术会谈，发现了不少问题，也有了一些感悟。期待可以和朋友们分享和交流。
　　第一家公司主营业务是机加工件，包括车削和滚压还有磨削等工艺，是一个初具规模的典型的民营企业。公司始建于80年代初，经历了早期的艰苦创业，第一代管理者完成了原始积累。现在慢慢移交权力给第二代的年轻人，现任的老总是个80初的小伙子，跟小瘪三算是同龄吧。第一次见面的时候，还依稀记得他刚刚从英国留洋归来，身上带了不少书生意气以及稚嫩。这一次的见面，已经举手投足都是一副老总派头。开的是奥迪A8，穿着打扮也是成熟不少，言谈举止也更为有底气。俗称富二代或者创二代吧(^o^)/~

　　日期：2013-11-23 10:19:29
　　整个公司有几个分公司，业务涵盖汽车，家电，电脑等行业。最近更是建立新厂房，投资不少新设备和人员。公司的组织架构，采取了传说中的项目强矩阵。以几个重点客服为导向，建立了项目组，每个项目组有一个项目经理。而每个项目经理底下配置生产，质量，技术人员，管理所有本组客服的事宜。简单说，就是老总管着这几个项目经理，每个项目经理直接管理生产，质量，技术人员，对外面向客户，对内向老总负责。

　　从这种组织形态看，一方面凸显民营企业的激进（完全以项目为导向，追求短期利益）另一方面也可以理解到他们的难处，比如人才匮乏，以及流程，管理和体系的不完善。
　　日期：2013-11-23 11:11:54
　　从进公司开始，就可以感受到硬件条件不错，包括会议室的布置，以及新的办公楼还有厂房。感觉一点也不比小瘪三所在的公司工厂环境差。
　　一开始是双方相互介绍，接着是对方的公司介绍。与会者有对方的老总，项目经理，还有生产以及技术人员，主持会议主要是对方的项目经理。从公司的主营业务，到产品介绍，设备以及工艺能力的介绍，到客户情况。一轮下来一方面了解了对方的公司情况，另一方面也发觉民营企业这类项目经理，各方面的素质也不错。比如沟通和交流的能力，还有各方面的专业能力。
　　接下来的技术讨论，更是验证了小瘪三的感觉。几乎所有的技术细节，生产工艺还有质量的问题，对方的项目经理都比较熟悉。既参与细节讨论，又能拍板决定各个问题点。
　　这一方面凸显民营企业的强矩阵项目模式，对于项目经理的要求高和锻炼比较大。另一方面也显示其内部的项目组人才匮乏。比如对方的生产，和质量，以及技术人员还不能完全从自己的专业层面和客户交锋。
　　而与之相反的是会议桌对面的小瘪三所在团队，则是另一番风景。有采购人员（负责供应商的项目进度，商务谈判），供应商质量工程师（负责管理供应商的质量问题），生产技术人员（负责审核供应商的工艺以及生产控制）产品技术人员（负责零部件的产品细节设计还有技术标准的制定）。不同部门的人，各司其职。
　　从会议的介绍还有里面的技术，生产，商务交锋中，可以发现外企项目组团队和民营企业的项目团队的鲜明对比。

　　1.外企团队分工明确，职责清晰，人员专业。民企团队素质参差不齐，一般领导能力超强，而底下缺乏各个专业素质很高的人员。
　　2.外企弱项目矩阵，需要的是各个团队成员，做好自己的专业，由项目协调负责，统一行动，结合集体的实力，一致对外，实现团队的整体优势，以及资源的合理整合。而民营企业，受限于人才的匮乏，往往强调个人的能力，挑选能力强的个体去应付所以问题。很难形成合力，也无法有效整合项目各个环节的力量。
　　3.外企的决策是集体意志，比如有评价商务的采购人员，有评判质量的质量工程师，还有技术人员，决定设计细节和偏差的风险评估。一般单独的问题，由这些专业人员自己决定，或者升级给自己的直接领导决策。而复杂的问题，需要各自给出自己职责范围的判断，由项目集合所有的判断去决策。
　　而民营企业，很多环节没有很专业的人员，可以去从自己的专业角度拍板，几乎大小决策都是项目领导拍板。而最后的决策往往都是大老板决定。一方面是企业性质决定，另一方面也越发暴露人才的短缺。
　　日期：2013-11-23 18:10:37
　　接下来的生产现场的审核，会发现不少问题。厂房以及设备方面，实际上还是不错的。但是软性方面会比较差些。
　　比如整个产品工艺设备的布局，给小瘪三的感觉并不是很优化。现场的工艺文件都制定完备，但是其质量管理人员，还有生产线的人员对质量管理，还有生产的管理并不是很专业化。这意味着，制定质量管理或者生产管理文件的人，也许并不是各个部门的专业人才，而是能力比较强的，比如项目经理牵头制定。而执行文件的直接管理人，也并没

　　有完全吃透工艺或者工序本身的作用，所以其质量和生产部门的管理能力还有待提高。
　　现场的关键工序，也一直是其项目经理给小瘪三解释其原理，还有各方面的参数，以及他们做DOE优化的事情。而其质量或者生产还有技术人员，并没有很懂这些细节的东西。这也意味着很多技术层面的东西，并不是各个部门的专业人士在研究，而往往由项目经理自己负责。更不用说P-FMEA的分析和研究，以及控制计划的合理制定，以及后续的生产质量管理的执行。
　　实验室里面，有的测量设备实验人员会用，但是不知道其测量的原理。这里面的专业知识，包括分析和研究性质的东西，基本都是由项目经理一人负责，而专业的技术人员并没有真正理解和知晓如何测试分析。因为项目经理本身，是一个资深的工程师，所以会了解很多细节的工艺和产品参数，而其他人都依赖项目经理的能力，并没有或者说很缺乏各个部门的专业人才。
　　最后总结：民营企业的发展历史短，技术和人才的积累不够。当生存问题解决，需要发展壮大的时候，会发现其可以有大量金钱，投入厂房设备等优势的硬件资源，但是软件资源比如各个方面的专业人才极其匮乏。而其组织结构，往往为了追求短期的利益而采取客户或者项目导向。

　　但是换一个角度，会发现这些民营企业也有很多值得称赞的地方，比如越来越国际化，能接到很多国外名企的订单。同时其项目的运作方式也越来越现代化。企业其产品的经营领域广泛，产值也算很高，范围也有出口到全球的各个洲。其厂房设备还有工艺的能力都达到了国际水准，各个资质的认可也已经获取，比如TS16949等。总之可以从他们身上，看到中国实业的未来，算是代表中国当前的相关行业水平，以及机械相关的发展趋势吧(^o^)/~

　　日期：2013-11-23 18:45:26
　　不知道是否有朋友，正在民营企业工作，或者有过这样的经历？
　　希望可以一起讨论，关于典型民企的制度，还有相关的特点，一方面民企代表中国实业的未来，另一方面也有很多从业人员，发展机会也是很大(^o^)/~