【天外天】没问题，年薪总数你是知道的，企业在发放工资前，先将这个总数分解到12个月，然后，每月按70%领取，相当于12个月合计领取年薪总额的84%，另外16%留待年底与工作目标挂钩兑现，这些年都是这样做的。年终奖金，那是工资之外的，也就是前面我说过的超出目标之外的超额部分所得到的奖赏。董事长提到我个人假设加盟你公司所要求的待遇，既然是贵公司在物色这个人选，想必董事长心中早就有个大致的幅度了，我倒是想知道你能给予的幅度和发放的形式。

　　日期：2012-09-10 09:34:45
　　【董事长】这样吧，如果你确实有兴趣、有信心到那边去发展，就要有长期与企业风雨同舟的心理准备，我们不希望这个职位的人选有打短工的心态。你所希望的前期铺垫，我同股东们商议之后，也可以按你的要求来做一些准备。起初，我们可以签订一个三年合同，试用3个月，你别误会，确定这个试用期，不是怀疑你的能力，而是检验一下我们双方是否都认同对方是最适合的对象。工资方面，我可以给出比你现在的年薪增加1/3的数额，但是，每月的实际发放数会分为几个阶段，计算方式也是按年薪分解到12个月，第一，试用期3个月内，每月领取30%；第二，试用期后，每月按50%领取工资；第三，所有未结部分按合同满一年结算一次，不按自然年份结算；第四，工作目标和责任合同，以及超出了目标应得的奖金，我们可以另行商定。

　　【天外天】不好意识，恕我直言，你提出的前三条，我好象都不能接受。我个人感觉，你提出的这些条件，可能还是基于我们之间相互了解不够，或者我们本身之间的文化差异太大，甚至连基本的信任也不存在。我们只要对比一下，就可以发现，虽然你那个未来的饼画得比较大，但无论你那个试用期内的30%，还是试用期后的50%，都比我现在每月拿到手里的真金白银还要少，这样的工资结构，我真的没兴趣。说实话，如果在我现在服务的公司，只要我自己不提出离职，不提出其它待遇要求，在这里可以一直混下去，再混十年也没多大问题，何必为了这个不确定的大饼而去冒这个职业风险呢。董事长，我不怪你，你遵从的是江浙企业的习惯做法，我信奉的是珠三角企业流行的规则，咱们做个朋友吧，至于以后能不能合作，也许只能留待以后再谈了。

　　【董事长】你既然准备动一动，为什么我们不能再谈谈呢？
　　【天外天】我都说了实话，我们之间的想法、观念，其实差距比较大，待遇方面也很难拉近到一个平衡点，我勉强要求你了，你过后心里不舒坦，你勉强我接受了，我心中也会不愉快，既然我们之间还没有达到“你情我愿”的境界，大家不如先做个朋友吧。
　　【董事长】你下一步还会考虑动一动的事情吗？
　　【天外天】这个事，自然会考虑，，记得有份什么调查报告说，打工者每年至少要考虑20次跳槽的问题，我不知道这说法有没有依据，但我现在并不急啊，也不用每年考虑这么多次，走一步看一步吧。
　　【董事长】哈哈，哈哈，好，好，那就先做个朋友！

　　日期：2012-09-11 08:03:31
　　【10】用实质上的公平取代形式上的公平
　　2005年初，公司HR部门行政主管制定出一份《员工奖惩制度》，其中，对于犯错员工的处置，实现了统一的处理标准，比如，“记过”处分，规定“罚款100元，扣除当月奖金”。这一政策，表面上看起来涵盖了公司董事会以下的所有管理层面，王子犯法，与庶民同罪，无论谁犯错了，统统依照执行，处罚尺度完全一致，只要在执行中不出现人为的偏差，似乎无可非议。

　　行政主管在草案中为了回避企业无权对员工罚款的敏感问题，使用当时各企业普遍流行的“潜规则”做法，巧妙地应用了遮掩类的词汇，将“罚款”变通成“扣除绩效工资”之类的字眼，其实质，任何人都可以一目了然，只是大家心照不宣而已。
　　草案顺利通过管理层的讨论，进入试行阶段后，问题暴露出来了：一名车间主管粗暴对待下属，导致员工抵触，双方由针锋相对、反唇相讥到情不自禁地动起手来，你一拳，我一掌，互不相让，几个轮回之后，被其他员工迅速拉开了。
　　HR部门和厂长经过调查核实后认为，虽然双方在打斗中并未造成伤残，但动手打架的过激行为已经严重违反了公司的管理制度，整个事件中，员工不服从主管指挥，主管态度恶劣先动手拉扯员工，导致最终发生肢体冲突，双方都存在明显的错误，并且在大庭广众之下发生这类现象，影响极其恶劣，按照刚刚试行的《员工奖惩制度》规定，应该给予双方“记过”处分，当事人各罚100元，并扣除当月奖金。

　　管理制度公示在前，当事人犯错在后，依据事件的性质和影响，参照条款“对号入座”去处理，似乎顺理成章、天经地义。于是，HR部门引经据典，依据奖惩制度的条款起草了一份处理决定，并将调查确认的结果一并呈报到了俺的案头。
　　因为是“新法”试行后的第一例处罚，俺慎重地召集HR部门全体人员参与讨论，并在讨论中提出一个隐性的问题：作为主管，理应带头遵守公司的规章制度，犯错之后该不该从严从重处罚的问题我们姑且不谈，现在，既然我们界定为同等错误，按理也应该同等处罚，我们来算一笔经济帐：对员工罚款100元，相当于罚了他两天的工资，而对主管也同样罚款100元，却只是相当于罚了他一天的工资，这类经济处罚，表面上、从形式上看起来数额相等，尺度一致，好象合情合理，实质上呢，同样的处罚，当事双方付出的代价却有着本质上的差异。低工资的员工，你罚他100元，他就要付出几天的义务劳动，而高工资的员工，也给予同等金额的处罚，他付出的代价相对就小多了，并未收到触及灵魂的效果，他完全可以当成毛毛雨，可以满不在乎，甚至不屑一顾，这样的处罚尺度，是不是有些不合理？员工们只要稍加思考和分析比较，也会感觉到不公平。

　　HR部门大多数职员恍然大悟，仔细思索之后，纷纷表示确实不公平、不合理，但又提出另一个疑问：我们总不能因人而异，同等错误之下，将高薪职员的处罚也相应提高金额标准吧，这样一来，很多高薪职员本身工资不同，与基层员工对比，其薪资跨度更大，我们如何去制定一个统一的涵盖各个层面的标准呢？
　　“并不是没有这样的标准，只是我们以前没有认真去分析具体的条款，没有动脑子去考虑周全而已”俺慢慢解释道：“可以将这一条修改为：记过处分，扣除两天工资和当月奖金。其它类似的条款，也相应修改成不以具体、明确的金额为标准，而是用统一的天数来衡量，不管他每天工资多少，只扣除相应天数内的报酬，这样就可以做到一视同仁，这问题就解决了啊”。

　　果然，政策的调整，得到了多数员工的认同和拥护，这一政策后来也一直延续下来。
　　世上虽然没有绝对的公平，但作为企业管理者，我们的责任，就是在我们力所能及的范围之内，通过宏观政策的调整和微观个案的处置，为大多数员工营造一种尽量公平合理的大环境。
　　日期：2012-09-11 11:09:27
　　【11】极品老板的极品思维
　　这是发生在俺进入现在的企业前三年，俺与股东们磨合、沟通之中发生的一些微妙而极端的事件。

　　俺刚刚进入企业时，发现一个潜规则，公司对于司机的聘用，当时有一条不成文的规定：货车司机只能聘用本地人。外地司机，即使驾驶技术更熟练，即使工作态度更端正，即使在附近工作多年，也因为其“出身”问题，不得不被排除在聘用范围之外。