【天外天】董事长，你能看到和分清这两类现象的本质，我感觉你确实是花费了相当多的精力在思考这方面问题。但我们知道，管理的基础，是需要一定的时间才能夯实的，其间，不仅仅只是规矩如何建立的问题，还存在如何执行，如何修正，如何固化，如何积累，如何沉淀等等一系列有关联的问题，让这些规矩形成文化，形成习惯，更需要漫长的时间，不可能一蹴而就。你们公司的基本情况，我的朋友也对我介绍过一些了，依据你们现在的企业规模，我个人感觉，至少需要一至二年时间来做这些基础工作，这个时间，你能不能给予，股东们能不能接受？会不会认为别人是希望多做几年，多混几年工资呢？

　　【天外天】对不起，我说话比较直率。
　　【董事长】没关系的，我开始就说过了，大家畅所欲言吧。不过，你所要求的这个时间有点过长吧，我估计很难说服他们，你看看能不能缩短到只用三个月至半年的时间来完成这些基础工作？许多规矩可以同步推进嘛！
　　【天外天】怎么说呢……，我说个日常生活中的比喻吧，我们普通家庭每天都在做饭，大米从下锅到熟透，如果核定需要半个小时，那么，就一定要煮上半个小时，哪怕早几分钟熄火都不行。如果缩短10分钟时间提前出锅，我们就只能吃到“夹生饭”。夯实企业管理的基础工作也是这个道理，一是各种规则从建立到执行，再到大家适应并形成习惯，绝对需要足够的时间；二是这些基础工作本身涉及到企业内外的方方面面，各种流程、体系、规则，其自身的“量”也不可低估，不可能同时出台，另外，即使出台了的这些政策和规矩，也需要在运行中依据实际情况去反复修正，要变成真正适合自己企业的、实用的东西，也需要足够的时间。老板们希望在一夜之间、用最短的时间完善和出台各种规则的急切心情，我个人是完全可以理解的，但是，这种做法却是不太现实、不太客观的，许多匆匆出台的政策和规则之所以执行不下去，大多就是这种急于求成的产物。所以，如同做饭一样，不能节省的时间，就一定不要去强行缩短，以免让我们最后吃到“夹生饭”。

　　【董事长】能不能先在员工中把绩效考核这一项重要工作开展起来呢？
　　【天外天】这个事……，我在前东家做过绩效管理经理，对这方面工作应该还算是比较专业。这样说吧，绩效管理，是一项浩大的系统工程，而绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理关注的是总体目标的达成，是以扎实的管理基础作为前提和背景的，而绩效考核则只是为了这个目标而使用的一个检测工具或检验手段。我们如果抛开总体目标，在员工职责范围、绩效指标等标杆类参数尚未确立、其它管理基础并不具备的前提下，单纯地为考核而考核，简单地将考核的步骤从绩效管理这个系统工程中“剥离”出来，强制运用到每个员工身上去折腾，也不是不能做。可以做，但目前只有一种方法——用一种粗象的形式、用一些定性的指标来考核，并且这类考核的目的，只是为了让大家形成绩效管理的意识，为将来实现绩效管理的升级做一个前期铺垫。这类定性考核其真正的意义和作用，相对于整个绩效管理这个浩大的主体工程来说，只是其中的一个小小枝节而已。除此之外，没有更好更快的办法。如果老板们希望抛开所有的基础和前提而去做真正意义上的绩效管理或绩效考核，能建起这样一座空中楼阁的，只有一种人，那就是从起步、从进入企业开始，就打算只是在短期内忽悠一番，混到几个月工资后马上撤退、不管企业死活的家伙。对不起，俺没有本事去建这样一座空中楼阁……

　　【董事长】我现在的公司，本省员工占80%，本县员工占60%以上，如何管理这些本乡本土的员工，成了最头痛的问题，严了挨骂，松了又完不成任务，你有什么好方法吗？
　　【天外天】董事长，在回答你这个问题之前，请允许我先请教你一个问题：你是希望企业内人人平等，皆大欢喜，还是希望企业走上法治化有序管理的轨道？
　　【董事长】这两者好象并不矛盾啊，又有规矩，又能将事情做好，当然是最理想的结果了，我们为什么不能做到两全其美呢？
　　【天外天】是的，你希望的结果并不矛盾，但是，需要有一个漫长而残酷的过程，只有规矩建立起来了，人人遵守规矩了，在规矩之下实现人人平等，皆大欢喜的局面才可能出现。从相对宽松的人治化走向严格规范的法治化，然后才能最终实现法治之下的宽松和谐，这种境界，也就是管理理论上的“无为而治”。本地员工太多而不守规矩的现象，大多数企业也都存在，属于带有普遍性的问题，但是，随着规矩的建立，会自然淘汰一部分不愿遵守规矩的本地员工，再通过重用一部分带头遵守规矩的本地人，给予他们足够的面子，给予他们满意的实惠，用他们来严格管理本地人，又可以分化一部分人，几轮循环下来，规矩建立起来了，员工结构变化了，本地人也听话了，我们想要的效果也就慢慢出来了，不信，你可去试试。

　　日期：2012-09-10 09:32:22
　　【董事长】有人批评我只重视生产和销售而忽略其它方面，你如何看待这种做法？
　　【天外天】可以理解。企业在不同的发展阶段，侧重不同的方面，这是很正常的，但归根结底，高度重视生产和销售，是任何制造型企业、任何时候都不可懈怠的重点，因为没有生产，没有销售，没有业绩，没有利润，你把企业管理得象天堂一样，又有何用？又能维持多久？我个人认为，这种侧重，一是有一个阶段性，二是有一个持久性，三是有一个均衡性的问题，如果企业内的方方面面能够同步进化，当然是最理想化的结果了。

　　【董事长】我现在公司有200多人，设置3个副总，1个厂长，1个副厂长，8个部门经理，8个副经理，接近30个主管、副主管，还有很多组长、副组长，这么多的管理人员，差不多一人管一人了，按理说，如果人人都有责任心，应该管得不错了，但我总感觉越来越乱，整天瞎忙，这种现象，你认为问题出在哪里？
　　【天外天】企业的具体情况我不太清楚，不好妄加评判，但我认为，并不是和尚多了就有水吃，从三个和尚没水吃的故事中，我们应该可以得到一些启迪。其它原因我不敢去猜测，但管理者太多了，人人都是“官”，相互攀比，相互争斗，相互推诿之类的现象就会出现，企业如果要走上健康发展的轨道，恐怕还得从这些“官员”的帽子方面首先考虑。

　　【天外天】看来，你未来的总经理，面临的最大一个难题，可能就是如何面对现有体制以及如何变革体制的问题，他首先要考虑如何设置组织架构，让哪些人对号入座，将哪些人削职为民的敏感问题，而这类问题涉及到这么多“官员”，其阻力可想而知了。
　　【董事长】是啊，面面都是情。当初从小作坊做起，没有更多的利益给他们，就封官许愿，并一个个兑现他们的帽子，结果，形成了今天这样一个局面。
　　【天外天】这事恐怕还得靠你自己去做工作，因为这些人都是你起家时的基本队伍，他们帮助你打下了江山，现在，要解除他们的武装，只有你亲自出面，他们才会服气、服从，让新任总经理去做这件事，一是难度太大，打击面太广，众多阻力必然形成合力而与之抗衡，二是他即使以强势的姿势摆平这个体制了，今后也不好做事，会有很多人或明或暗地拆他的台，他的许多工作和政策也很难推行下去的。

　　【天外天】对了，如果你找到满意的总经理了，给他解决了体制的问题，作了一个铺垫之后，你会退居幕后吗？其他股东会干预日常工作吗？
　　【董事长】完全退居幕后，那是不可能的，因为毕竟是自己的企业，就象对待自己的孩子一样，有了很深的感情，毕竟自己对企业更熟悉一些，自己经常在场，别人办事会更顺畅一些，自己亲力亲为，别人心里也会舒坦一些、平衡一些。