随后新的运营模式展开，TCL将欧洲彩电客户从3000个削减到50个。虽然减少，但其作用可一点没有减少。这50个当中前十五位客户采购量占据整个采购总量80%以上。直接降低了运营费用。并且对于行销国家进行了有计划的销售，集中进攻产品优势较强的国家，这样避免产品分散化运营，效率提高了一大截。整个产业链条整合，使产品从生产、运输到分销零售成本运营大大下降，灵活度大大提高。

　　在人才方面除了对国际化人才重点招募以及内部班底调整以外，增加了对中层干部的培养。加上股权激励以及对业务骨干奖励制度，TCL风气为之一变，开始摆脱危机。
　　日期：2012-05-31 10:25:39
　　第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎（4）
　　TCL又对彩电核心竞争力进行有效的提高，2008年4月，TCL液晶模组项目在惠州破土动工，韩国三星作为其合作伙伴将为该项目提供液晶面板及相关的技术支持。后来又在全球推出了首款高清影像互动电视，它是TCL当时单款专利最多的产品，光电路方面专利就达20多项。
　　从此以后，TCL大踏步赶上了自己与国内同行的竞争步伐。虽然受到了国际金融危机影响，但2008年年报显示，TCL集团虽然营业总收入仅384.14亿元，同比下降1.66%，但净利润却有大幅的上升，净利润5.01 亿元，同比增长26.60%。到2010年，TCL公司实现营业收入518.7亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增 长17.09%。同期，TCL通信业务表现也非常强劲，期内实现营业收入75.55亿元，同比增长97.73%，实现净利润 6.11亿元，全年手机及配件销量达3622.3万台，同比增幅达125%，海外市场销量为3408.3万台，同比增幅达155%。TCL终于从危机中逐步走出来，并开始向一个键康的发展路径走去。

　　虽然已经时过境迁，但我们返回头来再看TCL并购之路时，可以学到很多。当年并购失败原因较多，不过最大的几个原因是以下几点。
　　第一，是好大喜功，海外扩张一连串蛇吞象般的行为成为日后尾大不掉的后患。
　　第二，当一连串并购意图出炉之时，公司前途往往会系于一人的决策之上。整个股东大会起不到相应作用，凸显了企业本身监督机制方面的漏洞和缺憾。
　　第三，对于海外公司架构组成、产业链条整合毫无准备。这基本是国内企业海外之旅的通病。后果往往是海外业务得不到好的改善，各个部门无法在一个良好的系统运行下工作，运营成本大幅攀升。
　　第四，在2004年前后一段时间，我国公司决策人都有一股向通用电气学习的风潮，但没准备好就急于模仿，只看到了通用电气的多元化发展，却忽略了其企业本身产业运行系统的建立。因此就把整个竞争力给做散了。
　　日期：2012-05-31 10:26:44

　　第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎（5）
　　第五，审查不够细致，让外国企业把不良资产剥离转卖给我们，轻易换取我们的企业股权、现金。
　　第六，对国外企业品牌过于迷信，认为买下来工厂就等于把品牌买下了。
　　第七，过于自信，很多海外企业本身出售的时候已经问题一大堆，所以自然企业所在国家也不予干涉，甚至希望快点把包袱踢出去。我们企业过于相信自己处理这一系列问题的能力，所以最终导致自己陷入资金周转的泥潭。
　　第八，企业内没有建立一套好的国际化战略人才系统，从审查、并购到接手后的运作，没有任何的人力资源构建。

　　第九，太过急躁，很多事情看似很简单，认为只要并购过来就可以拓展海外的业务，却不知道急躁的并购不会比一步一个脚印自己慢慢拓展和建厂来得快。
　　总之，TCL的海外之旅，让自己变得更成熟了，就像凤凰涅槃，获得重生。虽然损失很大，但总算是亡羊补牢，犹未迟晚。
　　还有一个插曲是让TCL没有想到的，与汤姆逊合作后2006年到2007年进行重组，汤姆逊公司借机找到了漏洞把TCL告上了法庭并巨额索赔，且初审胜诉。法国南特商业法庭于2011年3月10日初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲公司的法定清盘人赔偿2310万欧元（约合人民币 2.11亿元）。
　　虽然TCL表示上诉，但从此案件中再次看到，对于中国企业海外并购，海外公司往往会利用自己所在国家的法律优势进行一些无理榨取。“其恶如狼，其滑如狐”。另外，欧美国家对我国的一些企业并购依然比较敏感，能够“欣然”让我们收购的，要慎重考虑。
　　总之，海外之旅，先想好退路。

　　日期：2012-06-01 09:21:07
　　第六节 国内企业海外征战为何总是折戟沉沙（1）
　　随着经济全球化的逐步推进，企业由国内走向国际已经是大趋势。但是在企业走向国际的时候，如果没有做好准备，盲目笃信“走出去”就能够发展好，就能够成为一个国际化大企业。这是明显的认识误区。
　　中国经济发展很快，改革开放以来成就了很多知名品牌，在国内也极具竞争力。但是这并不意味着在国内成功的经验照搬到国外就能管用。很多时候，我们的思维方式往往停留在过去的成功中。不管是国企还是民企，当我们企业打算走出去的时候，都有一个通病，就是好大喜功，对国际上的变化应对准备极不充分。
　　先来说说国企和央企一些海外之旅。从规模来讲，不管是中投、中国平安，还是中铝、中海油，都是全球数得上雄厚的企业。但是企业自身却比欧美国家企业缺少了完善的运作机制。他们出海时往往只看到机会，对投资风险完全没有预料，过于相信金融投行为主的投资顾问。在金融投行的立场，任务是让交易达成，这也是他收取顾问金的职责。但却无法保证他们不会利用一个个交易在金融市场上兴风作浪。本身这些顾问公司的背景就是与之有利益关系金融公司的同谋。这种前提下首先就要有自己应对突发事件的班底，而不是完全依赖投资顾问。

　　从中投投资“黑石”的个案中我们可以看到，“黑石”虽然所管理资金似乎很雄厚，但这种私募性质利用杠杆对冲的基金公司在美国可以说遍地都是，且风险也相当高。公司管理人上市后分别迅速套现4.492亿美元和18.8亿美元，公司财产逐步被个人瓜分，后来“黑石”官司缠身，也是因为隐瞒了公司的不良业绩。对于后来股价大跌，“黑石”掌门人清楚得很。

　　后来“黑石”走进中国，逐步由高风险高杠杆的金融投资基金，演化成了实业企业集团，此时，整件事才清晰起来。中投花巨资的海外投资，买了一个高风险高市值的公司，占股比例很低。被拖入泥潭不得不再出资罩着它，不罩着就等于前期投资白花了。继续投资最终的目标也只是“解套”而已。对“黑石”来说，换来的就不仅是老大哥罩着了，还借着这座桥梁到中国内地并购企业、投资地产。到2010年的8月，中投对黑石的投资浮亏仍旧达到61%，但是“黑石”在国内的投资赢利却在三年内翻了一倍。这不能不说是一个极大的讽刺。