就在我还对“需求”这个东西迷糊的时候，佬头又抛出个让我更迷糊的――“客户需求有些是意识到的，有些是没意识到的”。客户意识到的需求，是看得到的、表面的、明确的，是显性需求，是冰山之上的需求。冰山下面，是客户看不到的、意识不到的，潜在的、含糊的需求。而销售的秘密就是，销售员是靠不断挖掘、探索、引导、及创造客户的潜在需求，并满足他们获得成功，而不光只是停留在表面需求上！当客户拥有明确的需求时，你的竞争对手越多！

　　佬头说，要想引导客户的购买意向，就要先了解客户的购买目的。每个人或企业购买产品或服务的最终目的是“脱离痛苦、解决问题”或“追求快乐、获得利益”。说到这里，我开始隐约有了一些感觉，原来客户和我买东西，是为了他自己脱离痛苦、追求快乐，原来我不是凭白无故地从他兜里挣钱！
　　佬头说，客户是基于想脱离痛苦，解决问题，才做出购买的决定。“客户需求＝脱离痛苦，解决问题”。痛苦问题愈大，需求愈高。需求愈高，愈易成交，而且客户愿意支付的价格就愈高。人们不爱解决小问题，只爱解决大问题。
　　一边听着佬头的话，我一边又想到了老仙儿讲的故事，我慢慢有些明白了，为什么人们治病，一个感冒不愿意多花钱？一说大病就要花大价钱治？客户越痛苦，可能带来的影响越大，客户越着急，越容易成交，越愿意出大价钱。如果客户不着急，那是因为他认为这个事情不着急，谁会因为咳嗽了一两声就去医药花几百块钱呢？相反，如果他认识到自己病得很厉害，借助我后来常说的一句话“四块钱一包药，就可以治好你的癌症，你信吗？”不就是这个道理吗？

　　紧接着，胶片上出来一个天平，天平向左歪歪地倾斜着，指针指向了刻度表左边的“买”字。左边上面堆了一大堆砝码，“库存的积压、交货的延误、应收账的拖欠、质量不合格、生产力下降、成本上升”，旁边标着“问题的严重性”。而天平高高翘起的右边，只有一个砝码，上面写着“购买和实施的综合费用”，旁边标着“解决问题的代价”。
　　同时，老师又讲了一个故事。说以前他在施乐的时候，向一家报社卖维护服务。他发现机器上经常会有灰尘。按理说这个灰尘在常人眼里看了很无所谓的事情。他却把这个事情拿来和报社方面谈，说灰尘容易引起短路，短路可能会导致系统宕机。系统宕机的结果，就是当天的报纸无法印刷。假如当天有一个重要领导人的重要新闻需要见报，而因为系统宕机原因无法报道的话，那意味着什么呢？这是多大的政治风险呢？甚至是砍头的风险。而除尘可以避免因为灰尘导致的短路而带来的这个风险。据说那家报社就那样买了那个服务。

　　这个故事，听得我有些发愣。真的是这样吗？因为小小的灰尘的问题，真的可能导致那么严重的后果吗？怎么样去发现客户那里的那些“灰尘”呢？而客户会相信因为“灰尘”引起的“砍头”吗？除了内心深处有一点点不可信之外，我依然被这个逻辑和故事深深震撼了。
日期：2010-12-07　00:38:42

　　就在我正犹豫客户会不会相信时，佬头给出了具体的招数――说服客户的方法。有两种，一种是潜在风险式说服法，一种是潜在利益式说服法。而这种方法就是如今几乎尽人皆知的“FAB说服法”。
　　F是指卖功能（Features/Functions），是描述产品或服务的性能及功能。A是指卖特点（Advantages） ，描述产品或服务的功能、如何能帮助用户。B是指卖利益（Benefits），描述产品或服务如何能满足客户已经表示过的需求。
　　虽然是一个很简单的技巧、很浅显的道理。但可以说，这是对当时的我帮助最大的一点。它改变的不仅仅是我的知识，还改变了我的思维、我销售眼光，甚至我的销售哲学。这种效用，在我这次培训后就已经开始逐渐显现。
　　接下来，是一大堆销售评估的表，评估在这个阶段，我们是不是已经有了“销售机会”。那一堆表，我几乎只是看了看，甚至连一共多少条、每一条说得什么都没看全。因为我觉得，那此表如果真到用的时候，一条一条对照也来得及。再说了，不一定用得到用不到呢！

　　第三阶段，就是漏斗的“立项客户阶段”了。这个阶段的重点工作，就是收集客户立项信息、再次评估销售机会、确认客户需求、组建项目销售团队、分析竞争对手及销售机会的优劣势、制定销售机会竞争策略及客户决策者的关系策略、编写销售计划、上报大项目汇总信息、拜访客户高层领导/赢得信任等。
　　这个阶段，用到了很多让人很头痛的表，让人看得眼花缭乱。除了项目汇总信息之外，里面一张关于客户方人员的表搞得我头晕脑涨，它把客户方项目小组分成角色，然后是姓名、部门及职责、性别、年龄、背景及喜好、项目职责、项目中的角色、对项目的影响程度、对我们的支持程度、公事上的需求、个人的需求、建立关系策略等分成很多列，每一条是每个人，每个人都要去了解和分析。当我看到这些东西的时候，隐约又想到了那两个我内心有些想回避的字――“关系”。

　　我记得当时也讲了四种采购角色，但我那次培训之后，对这几种角色的理解和使用并不是很清晰，以至于只是有些残存的记忆。
　　对于我方的竞争力的评估，说实话，因为我除了运气好撞上了那个政府项目外，并没有真正操作过大项目，对那些“竞争”上的事情比较、或者说相当缺乏了解，只记得有几张与竞争对手评估的表，涉及到一些与竞争对手相比较的评估项。用佬头的话说，“描述竞争对手概况的目的，不仅仅是要帮助你的企业中其他人对竞争对手情况的了解，而且也是为了能够更深刻地了解和知道从何处、以及如何去抑制他们优势的发挥，并充分利用他们的弱点去打败他们”。

　　同时，在这里也要求对自己在这个项目里面的形势做一个SWOT分析，“目的并不是去了解你自己怎样看待自己，而是去了解你的客户将会怎样看待自己；我们容易夸大自己的弱点，并把一些很小的不足看成为致命的缺点；我们也很容易对自己的优势产生错觉；事实是客户对我们所具有的优势和弱点会有着与我们截然不同的看法；应该通过与客户的交流对自己的状况进行分析，并定期进行客户调查”。并基于SWOT，制定和采购几种竞争策略。

　　我记得，当时几位签过大单子的销售在那里若有所思，而我却茫然地看着那些表格和那几种策略，头脑里很难构想那是到底是什么。
　　接下来的“客户关系”部分，我有些象听天书。只记得客户关系包括“突破期、巩固期、成长期、收获期、防御期、暂停期”，并且在每个阶段做事的重点和方法有所不同。还谈到了如何赢得客户高层的信任，说需要优秀的品格和性格，要正直、积极主动、自告奋勇，勤奋耐劳，说需要有能力，要有丰富的行业、产品及技术知识、有广泛的实战经验与成功安全，理解客户的目标策略和困难、业内的声誉、解决问题的机智、良好的人际关系什么的。我确实在“听”，只是在“听”而已。

　　到最后的时候，佬头又谈了一个让人、特别是让我有些兴奋的话题――如何在企业战略转型中成功。谈到变革，我朦胧地意识到，这可能是我的机会，或者说就是为我准备的机会！
　　连达尔文都说过“万物进化的幸存者，不是属于那些最强大的、或是最聪明的，而是那些最能适应环境变化的”，再次强调了“适者生存”这个观点。个人面对变革会有六种反应，分别是“抵制――螳臂挡车”“逃避――走为上策”“不关心――隔岸观火”“顺应――你说我做”“预见――先知先觉”和“创造――突破创新”。
　　我肯定不会是那些抵制、逃避和不关心的人。说实话，我期望这样的变革，因为原来的“旧社会”和“旧传统”让我找不到一点儿机会。我不是那些变革的创造者，那些创造者正如邓伟人设计改革开放，甚至如公司老板和大仙儿酝酿转型一样，他们才是创造者。而在顺应和预见的两个选择中，以我的“聪明才智”和“性格”，注定了我是一个有预见的人，我预见到了这其中的机会。由传统的业务模式和产品销售模式，到新的业务模式和解决方案销售模式，不正是为我量身定制的机会吗？

　　两天培训结束之后，最兴奋的就是公司的转型带给我的机会，我有机会做个“预见者”去占领先机了！有这种兴奋的支撑下，返程途中，我回想了这次培训最大的几个收获：认识了漏斗，一共七个步骤，就像一个行动纲领，让我隐约知道了一个项目应该怎么做成，具体是什么，回去再背，按图索骥吧。知道了“开放式提问”和“封闭式提问”、知道了“FAB说服法”。还明白了客户购买是因为想“脱离痛苦、追求快乐”，客户不买，是因为痛苦不够大。对了，还学会了个SWOT分析方法……

　　对于我这样一个销售菜鸟，能记住这么多东西，已经相当不简单了。当我回去，在公司走路的姿式，我相信都有些不一样了。当我再看到那些老销售们、再见到挺哥的时候，我看他们的眼神都有些不一样了。我相信我的机会来了，我翻身的机会来了，我证明自己的机会来了，我把他们远远地抛在后面的机会，来了！