日期：2009-08-21　21:42:06

　　为什么同样的支持申请，那位专家就去了那个项目，不来我们的项目呢？
　　我问过很多总部的专家，他们说“他都没见过客户，让我直接和他去陌生拜访，他说是心里没底”、“连去干什么都说不清，我才不愿意去”、“我那次去支持的项目丢了，他们说是我的方案讲不行，没有打动客户”、“项目成功了，对外讲都是他们操作到位，我支持过的事提也不提，跟我没有任何关系了”，还有的专家说“有次去支持，那个销售跟朋友们去玩儿，让我自己吃盒饭，也太不懂事了”。我曾经自己也做过这种角色，也有过这种经历和感觉，那位专家说的有道理。

　　很多销售把资源对他的支持视为理所当然，就应该来支持，来了就应该做好，这是他的职责。销售把自己定位为“内部客户”，就应该享受内部客户的待遇，我们整天见客户的各种脸色还少吗？难道内部的人就不能看看我们的脸色？别忘了，养着他们的钱，都是我们销售收回来的！
　　有位专家曾经说过“我就是不想去那个地方支持，到他们那里我就不爽，也不知道为什么，所以能不去就不去。如果实在不行，就会有另一个地方的申请马上报上来。”这话不言自明。
　　那么，为什么这个资源不愿意来支持你呢？想到这个问题，我们想到了那个经典之问“鸡为什么过马路？”来支持我们的资源也是人，他们会不会对“来支持我”这件事也有“概念”呢？他是怎么想的呢？
　　资源支持各地的项目确实是他们的职责。支持本身对他们而言是公司的任务，支持的过程相当于创造的企业价值，也就是我们分析客户时谈到的“业务结果”。相对于业务结果，他们有没有自己的“赢”呢？我们有时候考虑客户太多了，而没有考虑过那些资源也会有自己的“赢”。

　　这个资源来我们这里支持，他的“赢”在哪里呢？如果看不到自己的“赢”，如果他有选择权，他是不是愿意来呢？所以，捕捉到专家和顾问自己的“赢”，是能够有效申请到资源的关键。
　　有段时间我们做一家比较有名的公司，这家公司的管理在这个行业内很典型，甚至成了教材中的内容。当需要进驻现场调研时，找了几个顾问都没有时间。这时候有位顾问给我们打电话说“听说你们要去那家企业调研，能不能让我一起去啊？”后来我了解到，这个顾问自己正在做一个管理方面的研究，而这家企业他慕名已久，非常希望能够与客户直接交流，以便完善他的研究。这名顾问看到了他来调研的“赢”，所以他会主动提出要来支持。

日期：2009-08-24　13:35:40

　　我曾经支持过全国很多地方，确实有很多分公司的总经理或销售给人的感觉非常好。有的分公司在申请支持时会做细致的准备，见什么人、做什么事、做到什么程度，他们会提前详细说明。而有的地方则不然，一位专家说“他们就一直让我去，等我去了问项目的情况，他们就是不说，把我拉上车就出发了。直到客户门口，我才知道要去的这家企业是什么名字。”
　　还有很多销售很在意资源的感受。经常很关切地问“酒店住得怎么样”、“早餐吃好了吗”、“车里的温度怎么样”。一个顾问曾和我讲“有时候去外地支持业务，当地公司在返程时还送些土地产，那些都是十几块、几十块钱的东西，虽说不值钱，但那种被尊重、被惦记的感觉，确实让人很感动。如果他们有需要，我会及时响应的，不是图那点儿东西，关键人家把咱当人看！”
　　有时候支持的项目做成了，很多销售都会给前来支持过的人写封邮件表示感谢，或当众表示那个资源功不可没。项目失败了，也主动承担起责任，不会把责任推到前来支持的顾问身上。有顾问说过“去支持他们那儿的项目？算了吧，他们什么工作也不准备，直接带我们去见一个很难沟通的领导，那个领导根本就是支持竞争对手的，竟然把我推上去趟雷！最可恶的是，事后他们说我们的专业不行，产品和方案没有竞争力，打动不了领导，所以拿不下那个单子！”

　　这些案例中，资源是否支持我们，都是基于他们个人的“赢”。包括那些视项目成功为自己最大荣耀的资源，他们的“赢”就是项目成功所带来的兴奋与成就感，或者是对自己所在部门的贡献，自己部门业绩做得好，自己也会有面子、有发展。
　　最怕的事情就是“反正是公司的事，成与不成跟我有什么关系！”如果碰到这种看不到自己的“赢”的专家和顾问，销售就要小心了。
　　所以，了解资源在组织内的分布情况，了解每个资源的特长，了解每个资源在不同时期的赢，这是销售申请内部资源的法宝。销售和资源之间信任的建立，是靠每次接触日积月累一点点挣得的。
　　在资源有限的情况下，我们申请资源不可能随叫随到。有过良好合作历史、与资源熟悉的销售总能得到优先安排。近水楼台先得月，向阳花木早逢春。

日期：2009-08-24　16:19:19

　　怎么运用资源有效
　　说起用资源，我想起了一个传说。
　　传说中一个销售碰到了一位非常难沟通的客户高管，这位高管平时非常忙，基本没有时间见那位销售，既然偶尔见面了，也不愿意多说一句话，因为在他看来时间非常宝贵，有更多重要的紧急的事情需要处理。这个销售所在公司的老大每周销售例会都过问项目的情况，这个项目总是没有什么进展。总经理一直催问，没办法这位销售只好请自己的老大出面去见客户。
　　好不容易约好了，老大亲自出场去见那位高管。见面后，销售把两人互相做了介绍，就缩在沙发角里看着他的老大如何表演。

　　结果有两种情况。
　　一种情况，老大和那位高管相谈甚欢，相见恨晚。结束后，销售必然要忽悠老大“老将出马，一个顶俩，老大，您真行！”、“您真是宝刀未老”、“姜还是老的辣啊”。一通赞美之词忽悠完后，销售紧跟着一句“老大，下次碰到这种情况，还得找你！”
　　另一种情况，老大也和销售一样，碰了一鼻子灰。回来后销售自然要安排老大“老大，没事，胜败乃兵家常事”、“老虎也有打盹的时候”、“这算不了什么”。安慰之后，销售紧跟着一句“老大，我早就说了，这个客户很变态，你还不信！你看，你自己出马也搞不定吧。所以，以后销售例会，我的项目别催那么紧了！”
　　这是虽然是个笑话，但在我们的销售中也常有发生。所以，很多机构总经理越来越忙，辛辛苦苦地帮销售跑，还总是不落好。问题出在哪里呢？
　　“狼来了”的故事我们从小就听过，并且也在讲给我们的孩子听。可是在我们的销售过程中，销售人员几乎每天在都在上演“狼来了”的故事。接触到一家客户的中层主管，主管只是说了“这个工作对我们很重要”、“我们企业早应该购买这样的系统了”、“我觉得领导也会这么认为”等，销售就和捧回了圣旨一样，立即向公司申请资源支持。也不管客户对这个项目的知识如何，客户的真正需求是什么。公司的领导和资源非常重视，立即安排了顾问或专家进行支持。结果到客户现场，除了给客户做普及教育之外，“根本就没有狼”。三番五次之后，当销售再喊“狼来了”的时候，公司领导和资源已是半信半疑、甚至不相信了。

　　动用资源之前，甚至销售自己都搞不清楚项目情况到底怎么样，客户对我们究竟是什么态度。出于各种原因，面对对方这颗未知的“雷”，直接把资源推出去，指望依靠他们的“高水平”直接推荐项目，或赢得客户的认可。这种做法，等于把自己的项目的主导权，交给了一个并不了解项目情况的“陌生人”手里，而承担这个后果的，是销售自己。
　　销售是项目的总导演和总指挥，这点在复杂项目中不容怀疑。在申请资源之前，我们必须对项目有全面、清晰的认识，为什么要请资源来支持，支持的目的是什么，要达到什么效果，这些问题必须清楚。