几年前我们一个大项目就失利在对决策者的把握上。那个项目中我们有个外围的销售顾问，他给了我们很多指导，当地的总经理对这个销售顾问也很信任。这位顾问告诉我们，这个项目的决策是董事长，根据我们的经验判断，对于一个产值大型企业要建设一套全面的信息化管理系统，会涉及到组织结构和管理流程，甚至是各部门之间的责权利的再调整，一般情况下都是一把手决策。我们根据这个信息和判断，部署了我们的行动。我们申请公司的高层对董事长进行了拜访，对各个业务部门做了深入的交流，对主要高层领导也都进行了逐一沟通，从上到下每个人口口声声都说这种项目要董事长亲自决策才行，这更加坚定了我们的判断。

　　在自我感觉局面比较好的情况下，我们利用对方董事长在北京开会期间，诚挚地邀请其到我们的公司来参观。董事长以开会紧张为由说自己没时间能来，出于各方面原因考虑也不好拒绝我们的邀请，便安排他们的总经理到公司参观。那次参观虽然来的不是我们期望的董事长而是二把手总经理，我们还是很重视，副总裁出面接待，我们汇报了一下公司的发展和行业经验，而总经理也表示是出于领导安排来考察一下公司。这位总经理走后，我们感觉这个项目的感觉已经不太好了，虽然我们通过顾问与董事长有所接触但心里并没底，总经理出面参与这件事情对我们的态度也比较一般，接下来的事情证实了我们的预感。

　　就在我们送走总经理后时间不长，接到了客户的招标通知。有经验的销售拿到招标通知心里就可以明白七八分，我们也不例外。并且不用现场投标，直接把标书寄过去就行了，客户直接决策。结果可想而知。
　　后来我们的销售顾问给我们反馈，董事长在结果出来之后曾经问总经理是怎么回事，总经理说“当时我从他们公司回来之后，他们没有一个人和我联系，我以为他们不做了”。
　　这个案例很有代表性，涉及了很多方面的问题。
　　首先我们对决策者并没有把握好。究竟是董事长决策，还是董事长授权总经理选型，然后由董事长审批，这两种情况是不一样的。这个案例中是总经理选型后拿出意见和报告交由董事长审批，和其他项目中碰到的先民主后集中的“团队决策”不一样，董事长并没有直接参与项目的决策，所以在项目后期总经理的决策影响力会更大一些。我们知道在国内，特别是大型企业，高层领导是很讲究“艺术”的，这里面中国博大精深的帝王之术。我辈才浅，只知道很多高层领导不会在很多反对中表示肯定的意见，也很少在全是肯定的意见中作出否决，他们需要支撑，支撑的力量很重要，所以谋篇布局永远比攻下一个山头更能影响结果。

　　其次董事长是不是真的支持也没有把握。我们有时候和高层的关系，就象在大雨中捧着一根蜡烛在前面，颤颤巍巍总担心被风吹雨打而熄灭，所以即使心里没底，也只能应着头皮往前走，而不敢停下来确认。
　　再次我们这个项目中的销售顾问是不是真的顾问，这是要进行反省的。真正的顾问究竟什么样呢？我们曾在“第三问如何识别关键人”中关于COACH的判断有三个问题，我信任他吗，他信任我吗，我们之间是完全互信吗？COACH被决策层信息吗？他对我们有十足的信心，真的希望我赢吗？在这个案例中好象这三个条件是具备的，但出了什么问题呢？我们在后面如何培养和使用COACH中进行深入分析。

　　最后就是对关键角色的忽略。总经理来我公司参观的时候，从我们内心来讲有些失望，同时也在想他毕竟不是一把手，这个项目是要一把手决策他，他说了算吗？他会起什么作用呢？而内心的这些想法左右了我们的策略和行动。
　　所以，在很多时候我们不知道客户高层中对项目有着决定性影响的关键人他们会在哪里，他们究竟是谁，他们之间会是什么关系。根据销售行业的不同，决策关键人所处的位置也不尽相同，甚至差别很大。面对不同行业、不同企业、不同领导风格，不能一概而论，但无一例外地，复杂销售涉及到跨部门、多流程、技术变革或创新、充满着未知和风险的项目中，更多情况下最终决策者就是公司的一把手。

　　在一个项目里，曾经有位客户经理告诉我“这个项目是由企业的某位副总决策，一把手不会参与这件事情”。我问他“这个合同这个副总可以直接签吗”，他说“领导授权了，在一定预算范围内可以签”我问“那是不是我们和这个副总沟通好本周就可以签单”，客户经理说“应该差不多”，我问“那我们下一步需要做什么工作”，客户经理说“只需要我们的价格再降10%”。我们根据这个情况制定了一个商务谈判的策略，就是在三天之内如果可以签订合同，我们可以考虑10%的优惠，但要求对方首付款提高10个点。后来我们得知，那位副总拿着这个报价面有难色，于是我们紧接着问这位副总“您看除了这10%，还有其他什么事情需要我们配合吗”，那位副总说“我觉得应该差不多了”，我们问“那您看合同什么时候可以签”，那位副总说“还要再等等，我们要向在福建的投资方做个汇报。按说这类事情他们都不管，不过还是要让他们知道的好。”其实这时我们已经明白，那个投资方会影响这笔资金的使用，会根据他们所掌握的信息做出判断，甚至有可能推荐其他的供应商或停掉这个单子。

　　东方人不象西方人那么直白，哪个领导参与不参与决策、要不要走什么流程，我们得到的都是模棱两可的回答，这更需要我们的销售在问“这个项目你做了决定，还需要请示其他什么人吗”之外，想办法搞清楚影响决策的真正关键人。
　　复杂的组织结构，加上客户含蓄的表达，我们越来越发现COACH的重要性。在复杂销售中我们需要有这样一个人，我们可以向他请教客户决策链条和内部关系，获取一些真实完整和其他地方无法得到的信息，而这个人就是我们的COACH。

日期：2009-07-29　21:52:24

　　约见高层总被阻挡
　　我们都知道越是客户高层对项目影响力越大，见客户高层是我们复杂销售成败的关键动作，很多销售既想见又怕见，很是头疼。特别是当我们通过具体负责人员提出要见客户方的总经理或董事长等高层时，总是被他们以各种理由阻挡，那些阻挡的人会说“领导很忙”，“有什么事情你和我说吧，我会转达”，或说“领导管不了这么细”，他们找出各种理由来拒绝我们拜访客户的高层。

　　两年前我们曾亲历过一个很经典的项目。当地的客户经理了解到有家流程制造企业准备进行信息化建设，并且已经有多家公司进行了技术交流，其中有两家已经进行了调研和方案汇报，给客户留下了比较好的印象。客户经理通过了解得知，负责这个项目的是该企业的一个负责计量控制的部门，这家企业所有计算机网络系统、软件系统、控制系统，仪器仪表等都是由这个部门负责采购及招标。

　　我们的客户经理经过努力见到这个部门的负责人时，心里凉了半截。那个处长办公室里几乎每天都有人在那里和他谈采购招标的事情，中午和晚上的饭局应接不暇，推都推不过来。显然面向这样的负责人，客户经理以“一起坐坐”为由根本请不出来，更别说做什么工作了。但是这处长负责这个项目，找其他人也不合适。通过几次交流，了解到他们确实对信息化建设比较感兴趣，一把手也是个很实干的领导，对企业管理非常重视，要求这个处长多了解信息化管理系统的有关情况。同时还了解到有一家公司已经介入很深了，那家公司和这家企业各方面关系都不错，已经在企业内做了几次面向中高层的培训，很多中层干部对那家公司也很认同。言语之间，这位处长对那家公司也心有所向。

　　客户经理很重视这个处长，曾几次邀请这位处长共进晚餐，但都被拒绝了。没有其他办法，后来客户经理又找到一个新的理由，以公司高管的名义给客户发了一封函，大体的意思是说我们公司对这家企业非常的重视，非常希望有交流学习的机会，为表示我们的高度重视，我方高管拟于某天来拜会客户的董事长和主要负责人，同时希望与贵公司分享我们在该行业的解决方案和成功经验，建议组织一个面向中高层的培训交流等等。那位处长拿着这封函笑了笑，对我们的客户经理说“目前我们还在考察期，你们不用急着麻烦董事长，有什么事和我说吧”。就这样，我们想约见客户高层的想法被阻拦在处长这里，据我们了解他和另外一家国际厂商的销售关系非常好。

　　客户经理知道这位处长负责这样的项目很重要，又见过大世面，更不能得罪他，只好用尽心思与他多交流，慢慢培养感情。终于有一天那位处长同意与客户经理随便吃个晚饭。饭桌上的礼仪和技巧对我们这位多年的客户经理来讲已不是什么障碍，沟通很好，气氛很好。有第一次就有第二次，慢慢地我们的客户经理已经可以和这位处长坐在一起随便聊些事情了。

　　那段时间在很多都是未知的情况下，并不能做出什么销售的动作，只是拉近关系多了解信息。客户经理了解到这个项目中董事长是决策者，董事长下面有位总工主抓，公司有个企管办主任负责整理业务需求，这个处长手下还有个科长负责与各公司联络，收集整理各公司的技术指标和文件。这个项目的脉络基本搞清楚了，剩下就是找到合适的机会一张一张打出我们的牌。