销售最难得的是主动放弃，何况是在当今如此激烈的市场竞争环境下。如果客户一味地压我们的价格，或要求我们做出无法承受的优惠，并且客户也不认为这种优惠是我们做出的牺牲，那么我们无法在后续服务中让客户给我们以补偿，那样客户会看作是我们的敲诈。这样的项目很难作成双赢的项目，与其选择双输，不如按我们一位领导说过的方法“让竞争对手去做，客户迟早会回来找我们的”。


日期：2009-07-28　10:14:42

　　双输
　　我们都知道双输是一种两败俱伤的做法，但有时候感觉没有办法不这样去做，因我们不愿意看着客户和竞争对手双输，或者不愿意看到自己输而对方赢。
　　记得我们早期曾经谈过一个项目，那是个化工企业，我们的老客户，当时他们要购买新的产品。在我们进行了业务调研和方案设计之后，确定了能够给客户提供的产品和解决方案，经汇报也赢得了客户高层的认同，接下来就是商务阶段。当时我们知道客户急着在短期内做出决策，深入调研和汇报的只有我们一家，客户对我们也很认可，便报出了一个我们认为合理的价格。

　　客户虽然认可我们的方案，但并不认可我们的价格，因为这个价格不仅超出了他们的预算，折扣还比原来购买的折扣高了很多。我们的解释原来的产品是个简单的模块化产品，现在的方案是跨部门的集成化解决方案，产品的复杂性和实施的成本都要高很多，事实确实是这样。客户为了压低我们的价格，叫来了竞争对手。那是早些年的事情，客户真的很纯朴，如果是现在客户一开始会叫来好多家公司同时参与竞争。

　　经过多轮对比，客户感觉更换我们的产品成本太高，竞争对手的解决方案相对我们来讲也没有什么特别明显的优势，如果更换得不偿失，如果不换我们的价格又没有多少让步，觉得很没面子。于是他们想了个折中的办法，要求我们给他们开发出质量检验的数据接口。当时我们的产品是不具备这种功能的，而这个功能对客户的当时的那个方案来讲也并不重要，但客户碍于面子坚持把这个作为重要的功能要求实现。我们看局面已经比较难了，再坚持也没有更好的办法，更不能说这个功能不做了，价格我们降下来吧，那是明确地告诉客户“我当时确实想坑你一把”，于是便签下了这个合同。

　　后来我们才知道，那个质量检验的数据并不是象我们想象的那么简单，如果不做客户按这个没做为由拒绝付款，直到后来我们不得不申请了总部的开发资源来完成这个工作，我们为申请资源付出了更大的成本，算下来还不如当时降价签了合算。
　　有时候客户明知道我们的价格很高，但因为已经使用了我们的产品如果更换成本更高，或者急需而不得已只能向我们购买时，客户的心里是不平稳的。这时候他们可能会提出超出我们的产品所不具有的功能，以此来作为他们付出高价的补偿，这样他们心里才平稳。在这种情况下，付出高价成交可以看作是客户的损失，但我们也会为那些本来无法满足的需求而困扰，投入力量想办法满足超出服务成本而导致我们也蒙受损失。

　　这种双输的局面是谁也不愿意看到，但如今却有很多销售采用双输的策略。当销售感觉在这个项目没有多少优势，甚至感觉没戏了，便有了这样的想法“我做不成，你也别想做成”、“不是我的，也别让你做得太舒服”，于是给客户抛出一个很低的价格，或是给客户一份竞争对手的产品缺陷清单，给客户的正常决策制造很多障碍，甚至采取匿名信等非正常方式说“客户中的谁谁收了某某公司的好处”来搅局。在自己做不成的情况下，不让竞争对手做成。这种搅局看似破坏了客户和竞争对手的合作，其实是置客户利益于不顾而用非正常手段打击竞争对手，岂不知这种搅局搅的正是自己在客户心目中的形象，将大家拉入多输的境地。

　　无论是我们战胜了客户，还是客户胜过我们一筹，还是我们用非正常手段搅了对手的局，从长远来看结果都会导致双输，甚至是多输，丢掉的都是客户的信任。
　　在短期目标的压力下，很多销售很难从长远来考虑公司的经营目标，而这种长远经营目标正是实现短期目标的基础。所以，赢得长期的客户必须建立在双赢的基础，单方面“赢”的暂时胜利有可能会丧失客户的长期合作。

日期：2009-07-28　14:40:57

　　今天与某公司沟通的过程，又有些新想法。
　　销售能力分为三部分：
　　方案销售－－面向一个项目销售周期的全程，都要经历什么过程，什么时间应该干什么；
　　销售技巧－－基本的行动技巧；
　　策略销售－－分析局势、制定策略和行动的方法；

　　还有三小部分外延：
　　1、产品和行业的知识；
　　2、销售管理；
　　3、销售的自我管理。
　　感觉应该比较体系了。

日期：2009-07-28　16:38:20

　　第三篇布局篇
　　第七问如何应对关键人？
　　通过“识局篇”看清楚了项目的整体形势和角色布局，通过“拆局篇”分析了项目中的每个角色、角色与角色之间的复杂关系，以及每个角色的内心和动机，下面就应该进入“布局篇”制定项目的总体策略，面向每个角色确定行动目标和计划、部署资源准备行动了。
　　我们知道销售是人与人打交道的艺术，我们面对的不是哪一笔单子，而是影响我们这个单子成败与否的每个人。那些人在这笔单中都扮演着不同的角色，对于是否采用我们的产品或方案有着或多或少的影响力。销售的任务就是找到这些影响决策的不同的人，深入剖析项目涉及的每个人，“拿下”他们。我们“拿下”的角色越多，我们的赢单的可能性也就越大，当然这更要关注“第五问：究竟是谁说了算”。

　　这里说的“拿下”的意思不是说去“打败”他们。我们已经分析了客户的“赢”，我们知道那些是影响客户决策的内在动力，我们追求的是与客户实现双赢，所以这里说的“拿下”是指与这个关键人达成共赢，获得他的承诺和信任，从而影响项目的结果。
　　如何接近客户高层？－－这个人究竟会是谁
　　有经验的销售在很多复杂项目中都碰到过这样一种人，他们很神秘，常常躲在后面一般人见不到，他可以在很多人反对的时候做出决定，也可以在很多人拥护的情况下说不，他可以随时停掉项目，或者随时决定选择哪家供应商，如果我们通过某种关系接触到他，他会说“这事情某某负责，你去找他谈就可以了”。我们不知道这人在项目最终决策时会不会表态，也不知道他的信息是否仅仅来自于他下面人的汇报。这个人就是决定我们销售命运最关键的人――最终决策者EB。有的项目最终决策者就是一把手，客户的大老板，有的时候还不是这么简单。

　　在我与一位负责中央企业销售的老江湖曾经和我说，他的客户都是中字头的大型集团企业，集团下属的某个公司、或某个业务单元，在外人看来都是超大型集团企业。向这样一些庞大的帝国销售产品，在迷宫般的组织里找到谁是最终决策的人，太复杂了。这取决于很多的因素，我们的产品涉及的范围、此次项目的预算、方案带来的变化大小等等，都不一样。

　　曾经有一次他向某集团的一家下属企业卖一套财务集中管理系统，根据他的经验这样一个两三百万的项目对产值几千亿的企业来说就如九牛一毛，这家下属企业的总会计师完全可以决定了，最多这家下属企业的总经理做出决策，这样的小项目肯定不会上升到集团去决策。而恰恰集团就有一个信息中心，他们正在规划整个集团的信息化工程。在他们看来，如果这个业务单元使用成功的话，与他们的总体规划并不相符，甚至用得越成功，会越让集团信息中心没面子，他们便奋力阻止这个项目的实施。而这家分支机构又非常希望实现自己对下属三级单位的监控，又不能无限期地等集团给规划实施，倾向于购买我们的产品。这样矛盾就出来了。据说这件事情最后由这家集团的老板，那个副部级待遇的高层过问下才得以实施。因为这个项目已经不仅仅是两三百万的事情，而是能够牵动一个大集团内部很复杂的关系。

　　这哥们说，我怎么能知道这个项目最后竟然闹到了大老板那儿，我感觉最多到二级单位的总经理就可以了。再说那个大老板掌管着国家几千亿资产，整天处理的都是事关国家经济的大事，我们接近决策者说起来容易，怎么才能见到呢，哪个下属愿意把我们引荐给那样的老板啊？再说即使见到那样的大老板，和他们说什么呢？难道见了他说“某某总你好，我们某某公司成立于……”

　　如果说这哥们的例子只能在那些销售小说中读到的话，我们身边的案例感觉起来则更真实。

日期：2009-07-29　12:52:08