可我心里也着急，马上就要季度末了，这笔款这季度收回来，我还可以拿季度超额奖，所以我给副总打电话“总经理在家吗？”副总说“不巧，昨天总经理出差了。”我问“那合同怎么样了？”副总说“总经理回来我马上找他签字，完了我们就抓紧实施！”我又追问了句“那总经理什么时候回来啊？”他说“三天后吧。”
　　又过了三天，我知道总经理应该回公司了，又给副总打电话“老兄，怎么样啊，总经理签字了吗？”他说“我马上去，我马上去！”当这位副总拿着合同找总经理时，总经理问了一句话“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统作接口、实现生产数据的自动采集吗？”副总听了犹豫一下说“这个事情我得问一下。”
　　就当我正在给老板拍胸脯，月底之前再回款40万，保证超额完成任务的时候，副总的电话打来了，他问“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗？”我说“能啊，肯定没问题，这点你放心好啦！”作为销售要象狼一样，咬住就不要放松，此时此刻我当然要追杀一下，紧接着问“合同什么时候能签？”副总说“我马上和老板说一声。”

　　副总回去和老板汇报“他们可以做”之后，老板又问了一句“你确定？真的可以吗？关于这个他们做过哪家啊？”这时候的副总虽然和我关系很好，但他对我们是不是能做、或做过哪家成功客户没有考察，心里没底。如果这时候他说“可以”，那么他将承担说“可以”的风险，如果后期做不好就全是他的责任。当然他不能说“不可以”，更不能说“老板你等一下，我再去问问”，那样都会显得他很无能。

　　见副总犹豫不言，总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片，说“我去上海出差三天，参加的就是自动化控制大会，有个专门做生产控制的公司不错，他们讲的就是我们想要的，这是他们资料，你联系联系！”
　　一周以后，合同签了。
　　我心中的她结婚了，她的老公不是我。
　　副总不知道这家公司的背景，也不知道这家公司和老板是什么关系，也没法和我说什么，所以在经过一次方案沟通后，快刀乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板的月底回款40万的承诺，化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠，我老板的老板，也被我的老板忽悠了！
　　虽然我在后期努力，签回了20万的系统接口开发费，但是对于那个70万的“单一销售目标”来讲，我已经丢掉了。
　　有没有发现，当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时，我认为这是顾问的疑虑，我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上，客户的需求发生了变化，特别是客户关键人的需求发生了变化，我已经不是在“商务阶段”，而是回到了“方案阶段”，甚至“意向阶段”了。也就是说，有时候我们的项目是在漏斗中上下跳动的！小的变化都可能改变项目的阶段。

　　从销售漏斗来讲，我的销售过程和动作是没有问题的！但我们在应用销售漏斗的过程中，很少向上逆向移动，除非是项目丢了，又重新成为下个目标客户。这个问题的原因，在于我们忽悠了一个极其重要的问题，那就是客户的角色！
　　项目阶段的划分，是根据“客户”这个总体和组织结构划分的，而对客户决策角色、决策流程，甚至客户的内部政治关系，都是忽悠的。有时候企业内有两个观点，一个“主张购买”，一个“不主张购买”，如果我们和“主张购买”的角色关系好一些，那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段，如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些，我们的项目阶段可能处在“意向”阶段，而这两上不同的阶段，竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上！

　　正如我在上面的案例中，给客户讲完方案并报价之后，项目处于“商务阶段”，而总经理的意识中可能项目还处于“方案”阶段，这就导致了“掩耳盗铃”。
　　老子在《道德经》中讲“为之于未有，治之于未乱”，就是告诉销售要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断，不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点，还要考虑我们是在向谁做，还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。我们发现，同个时间的同个项目，我们可能要面向不同的角色，做不同的工作！
　　根据上述的情况，我们不能迷信于销售漏斗要求我们完成的各项任务，我们必须正视客户，真正地以客户的认知和反馈来做出判断。
　　在复杂销售中，我们可以基于通用的漏斗管理模式，把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”、“方案”、“商务”、“成交”四个阶段，来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的每个决策影响力――客户关键角色，我们设置多个“阶段”，去观察不同角色的不同形态，从而制定策略。项目的总体阶段，受客户每个关键角色所处阶段而综合决定。

　　对销售来讲，销售漏斗、项目阶段和其他销售技巧，正如手中的剑。
　　对于高级销售来讲，可能手中已无剑，而剑在心中！

日期：2009-06-30　23:05:03

　　另附，一段前言：
　　经济环境风起云涌，市场竞争日益激烈，营销环境越来越复杂，特别是大客户营销，产品本身差异越来越小，买方客户越来越成熟，客户需求越来越复杂化和个性化，客户内部管理制度和采购流程越来越标准复杂，传统的营销方式和关系营销手段已很难适应如此复杂的环境，如何靠专业化销售从而赢得客户的长期战略合作，为成摆在高级营销人员和营销管理者的困惑。

　　在日常工作和培训过程中，我们发现销售人员存在以下情况：
　　1、销售进程有章可循，但行动目标不清晰，为行动而行动
　　经过多年《顾问式销售》的培训，我们都已开始关注客户的购买流程，对项目销售的流程、阶段划分、各阶段要做的工作已有了较深入的认识、积累了比较丰富的经验，行动能力比较强。恰恰是因为了解各阶段要做的动作，在听到风声或说得到信息之后，很少进行项目分析、局势判断、客户角色和状态判断，而直接“行动”，第一时间做完应该做的动作，并没有明确的行动目标，也不关注客户的态度和看法，更缺少没考虑客户在“想什么。”

　　2、做多决策人参与的项目，习惯看点和线，不习惯看面
　　在复杂销售中，我们希望支持自己的人更支持自己，并“依靠”或“陶醉”在自己的支持者中，忽略那些不支持、负责评价、甚至支持对手的人，不愿或不敢去想那些角色和影响，而是希望自己支持的人能够左右局面，把自己的成败“下赌注”于客户的权势角逐和内部斗争，赌运气。如果人或事发生变化，便慌了手脚，而使项目常常处于失控的状态。

　　3、把“我认为”的客户需求作为行动目标，而很少探索客户真正需求
　　我们常常习惯于根据自己的经验判断而采取行动，而缺少对客户真正需求的“探索”、“倾听”、“确认”的过程，不能“对症下药”，导致很多动作和资源投入之后，才发现放了空枪甚至起了反作用。加强分析每个角色的最新变化、每个角色关注的重点、真实看法和内心的真实感受，是目前营销团队最需要加强的，有经验的销售也是源于经验和感觉，没有成熟的套路和方法。

　　4、当情况未知或搞不定时，习惯把总经理或专家顾问推在前面
　　我们习惯做自己能搞定的事情，搞不定的事情，比如“客户某关键角色的不认同”、“客户某关键角色的不支持”、“某位高层领导的不信任”等等，很少自己探索清楚客户为什么不认同、不支持、不信任，也较少去为此开动脑筋想办法解决，而是希望寻求资源直接解决问题，比如请专家改变客户认知、请顾问把技术和方案讲明白，或请总经理出面表态表示重视等等，而忽略了大项目销售中，客户经理才是总指挥官、总导演。

　　5、没有资源投入和费用的概念，投入不看效果
　　我们之前很少针对一个项目统计所投入的所有资源，比如总经理、专家、顾问、客户经理投入的人天，比如样板参观、高层会面、商务活动等消耗，有些公司能够统计“直接费用”，而间接费用的消耗（如人天投入）统计下来，大的惊人！这是影响我们的工作效率和效果的关键因素，因为理由是“客户的需求是第一位的”、“现在需要也必须这样做”等等。

　　6、按竞争对手的行动而采取行动
　　往往是因为“竞争对手提交方案了”、“竞争对手高层会面了”、“竞争对手报价了”等，我们就要急着做同样的动作，期望不落在竞争对手的后面，而恰恰是跟着对手做，导致了我们的工作不象对手那样有效。关注竞争对手而不关注客户的感受，是营销领域目前比较严重的问题之一。更有效地关注客户的认知和感受，关注竞争对手所做动作对客户产生的影响，探索客户的认知和真实感受，往往比跟着对手做动作更有效。

　　7、行动多于思考，“响应客户要求”多于“获得客户的承诺”