出发地点――右转上北清路――右转上清河一街――左上八达岭高速（7.3公里）――右出清河一街出口（12.9公里）――顺沙路（13.4公里）――右转岔路口（19.8公里）――右转321省道（ 20.1公里）――六环高速（20.3公里）――京承高速（73.6公里）――密顺路出口（74.4公里）――滨河路（78.7公里）――密溪路（81.1公里）――205省道（82.5公里）――岔路口（85.7公里）――目的地（86.1公里），全程86.1公里。每个标识后面的公里数代表从公司出来的里程。我们为这位同事提供如此详尽的路线，如此的用心而感动。

　　那天下午，我们踏着夕阳，呼吸着春天夹杂青草味道的清新空气，出发了。几辆车虽然约好同时出发，但有的早有的晚，并没有一起出门。车辆以70迈的速度行驶在北清路上，即将到达八达岭高速的时候，坐副驾的哥们拿着打印出来的路线图，和开车的哥们争论起来。原来从打印出来的统一路线来看，在北清路尽头应该右拐上清河一街，一系列左拐右拐之后，目标就是要上北六环高速，在北清路尽头直接左拐，可以径直上北清路，这是条捷径。

　　在销售工作中经常有这种情况，根据现场情况分析，我们达到目标的捷径很可能与销售标准流程中要求做的做法大相径庭。
　　开车那哥们的意见是直接左拐，别管提供的“标准路线”，理由是我们要去的地方左拐是捷径，没必要绕远走弯路，反正达到北六环高速，以最快的速度达到目标就可以了，他的考虑是对的，目标明确了就要以最快的速度行动，没有必要浪费时间和资源。副驾那哥们的意见是按标准路线走，因为与团队分道而行毕竟是有风险的，再说万一走错了怎么办？他还说，如果大家走到一半的时候计划变了，甚至目标变了，那我们岂不是脱离团队了？他的意见也不错，我们的销售过程中，不是经常发生销售目标变了的事情吗？这个担心不多余。

　　是左拐还是右拐呢？他们还在争论。
　　当时车速70迈，我们正确的选择应该是――刹车，停下来！
　　对自己的位置做一判断，电话和团队中其他同事沟通一下，确定最佳的行动方案，根据当时的情况制定我们的行动“策略”，这必须停下来才可以。可是当时我们没有停下来，而是选择了捷径。
　　我们从六环上了京承高速的时候，因为选择捷径，同伴已经被远远地抛在了后面。当我们以120迈的速度一路高速奔驰，发现远方有个路牌上标识着“顺密路出口”。开车的哥们说“终于到了！我们马上就下高速了！”副驾哥们却拿着打印出来的路线图说，我们要在“密顺路出口”下，不是要在“顺密路出口”。
　　真实情况又与计划出现了偏差！

　　如果以120迈的速度直接“冲过去”，在前面去找“密顺路出口”，那如果前面没有怎么办，高速是不可以调头逆行的！如果直接从这个下路岔口“冲出去”，那万一这不是我们所要下的那个路口，前面还有个“密顺路出口”怎么办？
　　是冲出去，还是冲出去呢？
　　当时车速120迈，我们正确的选择还是――紧急刹车，停下来！
　　一个简单的出行都有这么多的意外，路线的不同选择、计划与实际的不符，要求我们在极短的时间内做出判断，否则给我们带来的不仅是时间和资源上的浪费，还会要带来高速上紧急减速、临时停车的危险，后果多么可怕！
　　在战争中，目标是所有军事行动计划的关键，如果一名指挥官不清楚敌人的情况、不知道自己所处的位置和所处的环境，包括地理位置、敌方兵力部署、火力强弱、运粮供给线，甚至天气，没有综合考虑这些因素制定有效的策略而直接投入战斗，那就等于让他手下的兵士去送死。在战场上，错误的时间出现在错误的地点，意味着犯了致使的错误。

　　复杂销售更是变幻莫测，在销售过程中随时会出现新的、不确定的信息，甚至时时刻刻都有很多意外的发生，我们是不是习惯在极短的时间内想当然地制定策略、作出决定，以120迈的速度高速奔驰呢？销售很忙，整天要忙着拜访客户，忙着准备材料，忙着去客户面前呈现，可我们按照自己的“经验”甚至想当然在瞬间做出的判断，以极快的速度制定每次行动的目标，有多少是合理准确的？这样的行动，会导致什么样的后果呢？

　　我们很多销售都在不停地忙碌着，忙着做他所认为应该做的事情，忙着做完自己应该做的动作。而在紧张的忙碌中，我们做出的决定是源于随时出现的新变化的快速判断，是根据每个变化而快速采取的策略和决定。复杂销售的成功会有多个关键人、多种因素决定的，这些角色、因素内在之间是有一种虚拟的关系。如果我们只针对“单一”的变化而采取“有针对性”的行动的时候，很容易忽略全局的影响。

　　欲速则不达。如果希望能够随时判断自己的位置，对复杂项目做出全局性、结构性的分析，而不是根据随时出现的变化而直接采取行动，我们就要时刻提醒自己：刹车，停下来！

日期：2009-06-29　21:22:51

　　如何判断项目阶段？
　　销售人员接受培训，大多是从销售漏斗开始的。
　　在销售漏斗中我们把销售划分成几个阶段，比如从定位和发掘“目标客户”开始，通过收集客户信息加以分析、拜访并赢得好感而发现销售机会，从而进入引导并确认客户“意向”的阶段。在此阶段我们要积极发现客户的问题及影响，并不断地探索客户的需求，引导客户认识问题并鼓励采取行动，让客户对我们的产品和服务感兴趣，这样就进入了“立项”阶段。在立项阶段我们要确认需求，面向客户的关键角色制定销售竞争策略及关系策略，拜访高层赢得信任之后，进入提供客户个性化解决方案的“方案”阶段，方案赢得认可之后会进入“商务阶段”，排除客户疑虑、报价并商务谈判，直至“成交”，实现收入完成销售。

　　销售漏斗中“目标”、“意向”、“立项”、“方案”、“商务”、“成交”这些阶段的定义和划分，让销售的过程更加清晰、进程更加明确，所以销售漏斗一直指导着我们。销售漏斗的阶段划分，对项目判断和把控、销售管理、销售预测等工作起了关键的作用，对将销售运作的标准化有极大的价值，是销售人员的必修课。
　　但是，在判断项目所处的阶段时，我们很多销售是将“我是否完成了这个阶段应该做的动作”来作为判断的标准，结果有时候我们发现该做的工作都做了，客户就是不签单，甚至这个项目莫名其妙地消失了，客户不做了！
　　我们分享一个“掩耳盗铃”的故事。
　　有家中型的流程制造企业是我的客户，他们使用了我们很多的管理软件，包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年，总经理几次出席我们重要的活动并现身说法，和他们企业分享他们的经验和感受，主要的副总、部长也都是我的老朋友，彼此经常走动并小聚。
　　那次听说他们企业希望将生产管理起来，也就是说要选购一套生产管理系统，我得到这个消息后很高兴，因为几年来我持续卖给他们很多东西，买生产系统，当然要和供应链系统整合，这样才能管理他们的生产投料产品入库，还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本，再说我们服务又这么好，大家对我们的产品和服务如此满意，这次的生产系统肯定是买我们的。

　　我们向来非常重视客户，客户有需求要尽快行动，迅速组织了公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后，又给对客户的管理层做了方案汇报，客户并没提出什么异议。紧接着就是报价，我的目标叫作一举拿下，没什么可犹豫的！
　　因为我们有生产管理系统，方案客户也同意，价格也不贵，特别是又有这么长时间的合作历史，就等着客户和我进行商务谈判了。这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。
　　报价是要有技巧的，即要照顾市场价格，又要照顾自己的公司和产品的价值，还要照顾客户的“面子”，所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万左右，我报了78万，那8万就是留给客户的“面子”。我接下来的任务，就是在商务谈判过程中，把这个面子顺利地给客户，然后把钱拿回来。
　　我们进行完商务谈判，成功地把面子给了客户的主管副总，因为他被总经理授权负责此项目，我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时，副总觉得没什么问题，方案大家没什么意见，价格方面又有了优惠，又是老客户彼此这么信任，“我们买管理软件还能买别人的吗？我们走个合同审批流程。”

　　几天后我给这管副总打电话“合同处理的怎么样了？”副总告诉我“差不多了，就等总经理签字。”我问“总经理在吗？”副总说“应该在，我一会儿去看看，有消息我通知你。”
　　两天过去了，副总没有通知我。这家客户很忙，我是知道的，因为是民营企业，总经理事无巨细，桌子总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字，晚一两天是很正常的事情。