《银行客户经理手记——我所经历的跑路企业》
第32节

作者: 黄金战争
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  日期:2014-02-12 22:12:13
  说着说着,又说到房事上,本来是不想提这个问题的,因为所有人都在议论这个话题,无论看多看空,谁都无法战胜谁。我也只能从我工作的角度谈一下我的看法。
  一、房市的资金供应
  2009年房地产价格大涨,其实是有前奏的,年前宣布一套房利率打7折,过了年客户大批量来申请,当时只是想,他妈的利率定这么低,银行怎么赚钱?没有想到这是房价大账上涨的前奏,知道了自己先买上两套。自从过了正月开始,成交量、价格大幅攀升。而且,房地产企业融资项目,也不是不可以做,都可以报。2009年,在银行资金的注入下,房价上涨最快。
  现在什么行情?银行纷纷从房贷中撤出,先是二套房受限,再是三套房停贷,再是利率不打折,再是很多银行不做房贷了,现在是贷款批了也没钱放。春江水暖鸭先知,从资金供应上,己经觉察出,没有那么多资金在支撑楼市。这种情形,至少2年内解决不了。如果放水,也是先放给大企业。
  二、市场情绪
  2007年股市大涨,所有人都听说买基金赚钱,大约在3500点的时候,营业厅里开始出现排队买基金的了,一直持续,大约到5000点,客户在逐渐扩大,很多老头老太太连养老的钱都买了基金,说什么他们都不听。多年不联系的老同学,都打电话让推荐支基金。超过4600点的时候,市场上开始出现做空的声音,有的基金公司觉得A股风险大,推出了海外基金,投资港股,可是TMD亏得更惨,赶上金融危机,1块钱买的基金,过了3个月封闭期,净值还剩5毛。

  现在的情形差不多,大多数人是看多房市,觉得买房保值,但是市场上出现了一批唱空的人。
  三、温州的前奏
  去年媒体说温州房价大跌,我还不太信,可能是局部地区、某个楼盘,不是整体行情。后来碰到一个温州的客户,问了问,确实是下跌,原来泡沫大的乐清柳市镇,上跌了一半,而且还卖不掉。最善于炒房的温州人,家门口的房子当然不能放过。当泡沫破裂的时候,说啥也没用。温州的什么都走在前面,市场经济走在前面,高利贷走在前面,楼市也走在前面。
  四、政府的作用
  政府是房地产最大的老板,现在看多的,觉得政府不会让房地产泡沫破裂。年前和政府的同学说起,他们提出了“向拆迁要空间、向拆迁要效益、向拆迁要税收”,还有一句没好意思说,就是向拆迁要政绩。如果房地产破沫破了,政府的摊子没法收拾,其实最惨的是银行,那么多房地产抵押,一旦降价,都不还算了。一说到政府,没什么好评论的,只有一句话,千万别太相信政府。
  日期:2014-02-15 17:40:08
  多元化永远是一个走不出的怪圈,无论是成功的企业,还是衰退中的企业,都容易走上多元化的道路。对于成功的企业来说,积累了成功的经验,觉得自己无所不能,战无不胜,大胆地向多元化进军。成功的企业,再向上走,或者是遇到瓶颈,或者是遇到了天花板,向上走不动,就只有向两边走了,向其他行业投资。而对于中国企业来讲,又不习惯向股东分红(大多数民营企业股东只有老板一人),一般是选择将利润再投资。主业己经遇到瓶颈或天花板,没有了投资需求,只有向其他领域投资。对于衰退中的企业走向多元化,更是铤而走险,由于行业不景气,市场需求萎缩、行业利润率过低、产能严重过剩,所以这个行业己经不能再走下去了,于是再向其他行业发展。

  对于银行来说,多元化是企业经营失败最主要的原因,己经形成规律。但中国企业在多元化方面的探索依然是前赴后继。
  中国企业,在多元化成功的鲜有先例,绝大多数以失告终。这些年来,高调宣称进入另一领域的企业不胜枚举,现在再回头看,没有一个取得成功。
  日期:2014-02-17 19:54:29
  多元化的劣势之一
  管理上:精力不济
  2007年 9月,在一次企业经营与管理创新年度峰会中,柳传志做了主题为“联想管理创新与国际化”的演讲,其中总结了联想“相关多元化”的失败教训,感触最深的失败原因就是人才不足,管理人员精力不济,以下是柳传志的讲话实录:
  “在2000年开始的时候, 联想集团的营业额是在200亿港币左右,国内市场的份额大概占到28%,当时就有一个考虑,就是再往下持续发展应该怎么做,当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高,再往下做的话,这个对股东要求利润持续增长是不是有困难,因此在我的支持下,杨元庆领导他的管理层,在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路,在IT领域里面走多元化的道路,业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分,做的结果今天看来是不很成功的,在做了三年到了2003年底的时候,杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候,对所需要的资源支持,到底要什么资源才能做这个多元化,考虑的不够透彻。

  在推动新的业务开展的时候,我们实际上还是有足够资金支持,业务骨干的力量基本上很弱,缺的是什么呢?现在看明白了,当时主要缺的是领导人,第一把手精力的资源。杨元庆对pc业务的感觉非常好,或者说极好,在1994年,由他独立率领这个事业部,我们成立事业部以后,带领他的团队走过来,是以他自己做决定为主,当时就是一个项目,就是pc,如何开发新产品,开发什么样的新产品,如何定价,如何服务,这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底,可以解决任何问题,到了01年以后,管理就不再是一个事业部,而是一个完整的公司,那么在这个时候,除了业务工作以外,已经开始有大量的非业务性的工作,时间紧张,同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务。而有的业务跟制造业相差又很远,比如FM365这个网站,这就是差得很远的事情。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟pc非常不同,要非常的费心思,而且这个决策是不是正确的就很难说。

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