日期：2013-12-02 14:25:57
　　第038问：绩效考核优秀的员工一定要晋升吗（上）？
　　【案例】：
　　我告诉Summer在她的描述中，忘掉了一个至关重要的步骤。Summer惊讶地问：“是什么？”

　　我说：“这个步骤在GPDD系统中也有涉及，你想一想，如果你是被考核的员工，如果最后的结果已经确定之后，你需不需要有一个被通知和由上级领导以及HR来沟通的过程？”
　　Summer以手加额做恍然大悟状，说：“是的是的，刚才我忘说了，但这个过程我知道呀！是Communication，没有沟通的绩效考核是单方面的绩效考核，是非法的。这个最起码的道理，我当然是知道的，只不过没有说出来而已。”
　　我说：“根据你不说我就认为你不知道的原则，你就是不知道。”
　　Summer笑了，说：“如果连这个都不知道，怎么做HR呀！根据您出示的这些统计数据，在绩效管理中，有至少80%的问题都是因为沟通不畅引起的。再说，不沟通，员工最多知道自己的绩效评价的等级，至于为什么得到这个等级，以及这一年来自己什么地方做得好，什么地方有待改善，他只能靠自己的主观想法来判断，这样很不利于员工的成长。”
　　我点点头：“是的，总的来说，绩效沟通主要的作用在于以下这几个方面。”
　　“第一，代表公司正式通知员工的绩效考评的等级或分数。虽然员工可能从其他途径已经获知，但由HR出面，则是正式的、代表公司的，且会发给员工绩效评价结果通知单，让员工感到自己是受重视的。”

　　“第二，和员工一起，就他一年来的工作表现，对照当初设立的、年中Review过的KPI，重新检查哪些地方做得好，哪些地方做得不好，继续发扬优点，改正缺点。”
　　“第三，听取员工本人对这次考核的意见，特别对他的评价是否有不客观的地方，给他发表意见的机会，特点要注意听取其不同意见以及投诉。这是绩效沟通的重要目的，如果没有绩效沟通，那绩效考核就可能沦为某些别有用心的主管人员的私人报复工具。”
　　“第四，与员工一起分析，根据这次考核，结合一年来他所表现出来的优劣势，对照他的Career Plan，看他的进步如何，公司是否有合适的新机会给他，以及他在Career上有没有什么调整等。”
　　Summer说：“每个员工都必须进行绩效考核沟通吗？如果这样，我们华东区1000多人员工，每人沟通一遍，就算每个人花半个小时，也要500个小时，这不是一项极其庞大的工程？”

　　我说：“这个工程确实庞大，对于这个巨大的工作量，我们是这样分解的，我们华东区HR团队中，三个工厂和五个销售公司中，至少都有一名HR主管在主持工作，当然，这些HR主管有时候还兼任着一些行政和EHS的工作，他们所在地的绩效沟通工作就由他们主持，这样会分担一些工作量，除非沟通的对象是经理级别的。至少我们这里，相当于是华东区的总部吧，由我、Vivian和Jackie来做沟通，明年应该会有你的参与了，你的前任在这里不到一年，刚刚培训出来，就被老板要走了。”

　　Summer问：“所有员工都要由HR出面做沟通？”
　　我说：“也不是，我们有一个原则，就是非M的，一律由HR出面沟通。所谓非M，就是评价结果不是Meet的，你还记得我们考核的那五个等级吧？M是合格，剩下的分别是优秀、良好、有待改善和不合格。也就是说，考核结果是合格的，可以不谈，除此以外的，必须要谈，原因你懂得。当然，力所能及的情况下，最好谈所有人。”
　　Summer说：“绩效沟通的时候，他们的直接主管或部门经理需要在场吗？”
　　我说：“一般情况下，需要在的，但如果这个员工和他的主管有矛盾，或对考核等级十分不满，我们就采取相应的回避原则。”

　　Summer说：“如果只是HR团队的人参与沟通，应该没有什么问题，尺度和标准都掌握得差不多，但让Line Manager也来，那可能会有问题，管理水平好些的还好，有些Line Manager，根本不怎么懂管理，也不知道如何沟通，让他们来谈，好事也谈黄了。”
　　我笑了：“看来，最近是有Line Manager给你难看了！你别小心我们世界500强的这些部门经理，他们每个人每年都接受不少于40小时的管理课程培训，怎么会不懂管理？不懂管理怎么当上经理的？不过，你担心的也不是没有道理，我们确实要考虑这个尺度不一的问题，所以才会在绩效考评基本结束之后进行培训，培训对象是全体HR+所有经理层，这个经理层包括了Base在每个Site的所有经理，包括部门经理、大区经理、正副总经理甚至中国区经理等。这是年度最重要的培训之一，因为事关到每个员工的绩效等级。毕竟我们是国际顶级的企业，关怀员工不是随便说说的。”

　　Summer一边听说说话，一边偶尔在笔记本上记一记，我看到她画了几个流程图，在旁边标上几个词作为说明，等我说完了，她问：“这样培训下来，应该大部分经理都已经掌握了沟通的技能，我们的绩效管理的满意度应该比较高了？”
　　我说：“应该是的，不过这个满意度我从来没有做过调查，好象其它的几个大区也没有谁做过调查。对于满意度调查，这些HR老油条们精得要死，谁没事喜欢启动这柄双刃剑？搞不好把自己割了。”
　　Summer点点头说：“是的是的，你启动了满意度调查，但人家提的不满意地方你又无力改变，那等于是给自己挖坑——因为凡是不满意的地方，一定不是自己能够控制得了的。记得看过一本水煮管理的书，说这也算是一条墨菲定律吧。”
　　我说：“行啊，一个小女生，居然知道什么墨菲定律，看来最近看了不少书。”
　　Summer得意地说：“不瞒您说，我现在在看《三国演义》，都看第二遍了，不过，除了曹操孙权和刘关张之外，还是搞不清那些人。”

　　我笑着说：“有出息，行啊，你慢慢看吧，如果你能搞得清这些人，我宁愿输你一顿大餐。我们言归正传，还是说绩效管理的事，如果绩效沟通完毕，从理论上讲，这一年的绩效考核的成绩才算最终揭晓，接下来，就是大家最关心的Salary Review和Annual Bonus问题。”
　　Summer打开笔记本，看了一下，说：“按照之前您说的，绩效等级是决定一个员工明年Salary Review和Annual Bonus的因素，对吗？”
　　我说：“当然了，公司每年的业绩不同，各个BU的业绩不同，各个地区业绩不同，所以，尽管有些员工的绩效分数是一样的，但由于他们身处不同的BU甚至sBU，或不同的地区，他们的年终奖和调薪幅度也可能是不一样的。”
　　“举个简单例子吧，我们华东大区各工厂和各销售公司的尺度是一致的，也就是说，GPDD中的数据已经决定了一个员工的加薪及年终奖的基本情况，再辅以他的出勤，一般情况下，偶尔迟到或请假不会构成任何影响，但如果请的是长假，那一定会受到影响，比如一个女员工休了98天的产假，那她的加薪和年终奖肯定不可能和正常出勤的员工一样。”
　　Summer说：“明白了，原来员工的Salary Review和Annual Bonus是由绩效等级和出勤决定的。”
　　我说：“基本是这样的，我们在绩效考核和随后的调薪和计算年终奖的时候，除了考勤，是不考虑其它因素的，因为其它的因素已经在日常工作中，由公司政策或制度规章处理过了，不会再进行二次处理。”
　　Summer说：“是不是可以这样说，绩效管理是干什么的，或绩效管理的目的是什么，就是为计发年终奖和调薪的，对不对？”
　　我说：“那你就这样理解吧。”
　　日期：2013-12-02 14:27:38
　　【分析案例掌握技巧】
　　1.绩效管理四大功能：
　　1.1代表公司正式通知员工的绩效考评的等级或分数。虽然员工可能从其他途径已经获知，但由HR出面，则是正式的、代表公司的，且会发给员工绩效评价结果通知单，让员工感到自己是受重视的。
　　1.2和员工一起，就他一年来的工作表现，对照当初设立的、年中Review过的KPI，重新检查哪些地方做得好，哪些地方做得不好，继续发扬优点，改正缺点。
　　1.3听取员工本人对这次考核的意见，特别对他的评价是否有不客观的地方，给他发表意见的机会，特点要注意听取其不同意见以及投诉。这是绩效沟通的重要目的，如果没有绩效沟通，那绩效考核就可能沦为某些别有用心的主管人员的私人报复工具。

　　1.4与员工一起分析，根据这次考核，结合一年来他所表现出来的优劣势，对照他的Career Plan，看他的进步如何，公司是否有合适的新机会给他，以及他在Career上有没有什么调整等。
　　【HR概念要这样理解！】
　　1.暂无。
　　【必知必会的行业用语】
　　1.GPDD：即Global Performance & Development Dialog，跨国企业的一种绩效管理体系。
　　2.Communication：沟通。

　　3.Review：回顾。
　　4.KPI：即Key Performance Indicator，关键绩效指标。
　　5.Career Plan：职业生涯规划。
　　6.Line Manager：直线经理。

　　7.EHS：即Environment Health Safety，跨国公司设置的负责公司环境保护、员工健康和安全的部门。
　　8.Base：在这里意为这个岗位是设置在哪里、在哪个地方上班的意思。
　　9.Site：工厂、厂区。
　　10.Salary Review：调薪。
　　11.Annual Bonus：年终奖。

　　12.BU：即Business Unit，事业部。
　　13.sBU：即sub Business Unit，子事业部。