日期：2012-09-19 08:43:16

　　【23】精心策划展销会
　　每年的产品展销会，是公司销售部门的重要工作，也是全公司这一时段的中心工作，下面这个展销会方案，是俺组织春季展销会时的具体行动计划，各项工作完成的时限为一个月之内。从中，我们可以看到一些宏观方面的统筹布局、细节方面的具体安排，特别是通过充分授权，将整体事务一一分解到各条块的做法，也许可以作为宏观操控人员的借鉴。
　　1、展销会前期工作
　　公司确定，今年春季在广州、深圳、东莞、顺德四地同时参展，四地的展厅和公司内部展厅同时布展，同时接待客户。展销会期间，全公司人员应服从统一调度，其它工作以服务于展销会为中心。
　　①5个展场内外的具体布局和策划，由销售总部主导，可借用外部广告公司先期制定方案，提供布局效果图，经公司董事会讨论批准后实施；
　　②本次展销会展出的产品，由技术部、销售总部共同商定，报董事会批准后实施；
　　③公司现有客户、意向客户的邀请和联络，销售总部应在展销会开幕前15天完成确认，并将名单整理成册备查；
　　④各地展场的手续办理、装修、布置、物品采购、进场和撤展安排，由HR部门负责落实，销售总部负责检查验收，并及时报告进展情况；
　　⑤财务部负责各环节费用预算、执行情况的审核和监控。
　　2、各展厅人员配置

　　①广州、深圳、东莞、顺德四地的展厅，每个展厅由销售总部派出4人，其中2男2女，指定其中一人为临时店长，负责整个展销期间的所有事务，其余3人负责客户接待和现场签单。派出人员之中必须有一名懂得外语的翻译人员；
　　②公司内部展厅由销售总部安排10人，4男6女，本部门人员不够时，可通过HR部门另行从其它部门调派。指定其中一人为临时店长，负责整个展厅的所有事务，其他人负责接待和签单。10人之中必须有2名懂得外语的翻译人员。
　　③公司HR经理担任人员协调、调度总指挥，全权调配和保障展销会期间所需人员按时到岗到位。
　　3、公司内部的布置和安排
　　①各分厂、各车间、各办公区域、公共区域的现场布置，由销售部门提出建议方案，经总裁办批准后下达到各部门按规定的时限落实，销售部门负责按方案检查验收。
　　②现场布置所需的彩旗、花篮、彩带、条幅、气球、饰品、水果、文具等零星物品，统一由HR部门申购和布置，采购部门及时办理到位；
　　③参展期间客户在公司的参观、活动次序安排，由销售总部制定总体方案，经总裁办批准后执行。需要公司领导出面主持、参加的重大活动，必须预先做好安排，列表发放，并提前通知到人；
　　④客户在公司内参观、逗留期间的住宿、进餐，由HR部门负责联系和安排，并与销售总部、财务部共同落实。
　　4、车辆的配置和调剂
　　①四地展厅各配置20座面包车一台，8座商务车一台，每天上午10点、下午4点准时向公司运送客户，次日上午8：30和下午2：30送走回程的客户。车辆不够配套使用时，由HR部门负责联系租用；
　　②公司内部其它车辆，无论公车、私车，统一由HR部门征用和调配，重点保障参观客人在公司附近的使用需求。
　　③公司HR部门行政主管担任车辆调配总指挥，保安队长协助调度、指挥车辆。

　　5、参展人员的服装、进餐
　　①落实展厅接待人员具体的名单之后，由销售总部确定今年的商务服装款式，交采购部门负责联系统一量身定制，费用从展销会专项资金中列支，展销会之后服装归个人所有，公司不再收回；
　　②各地展场工作人员的进餐，由临时店长订购外卖，执行每人每餐30元的标准。公司内部展厅的工作人员，由店长与公司食堂协商，按每人每餐30元的标准制作，安排轮流进餐。
　　6、名片的收集与派发
　　①各展场指派一人负责收集和索取前来参观的客户名片，其他人协助；
　　②公司HR部门分别派出4人，同技术部门全体设计人员一起，以客户身份到4个展销会现场参观，负责收集参展同行企业的名片备用；
　　③公司统一制作销售总部二名跟单员的名片，名片上只能出现公司地址和联系电话，不得印制个人信息。具体名单由销售总部确定，向HR部门提交名单，尽快批量制作名片，展销会期间，只能统一对外派发二人的名片，除此之外，本公司任何人均不得派发自己或其他人的名片。

日期：2012-09-19 09:34:03

　　【24】监管与惩处并用，遏止滥用职权的苗头
　　许多职业人士经常将自己达不成目标的理由，笼统地归并为老板或上司不放权、不放手，导致自己处处放不开手脚，不能完全主导局面，以至于最终完不成任务。客观地说，这种现象也确实存在，但很多时候，老板或上司放权了，一些管理者则得寸进尺，滥用职权，致使混乱的局面层出不穷。
　　2007年9月，我们收到一起员工联名投诉：某车间主管及其下属两名组长任人唯亲，对待车间内的亲友、老乡和与他关系较好的员工，月底考评时，即使当事人在当月出现过几次质量事故，仍然采取包庇的手段，大笔一挥，将当事人给出优秀的评分，而与组长和主管关系较差或没有关系的员工，则最多只能评为合格，或者干脆给予差评，导致该车间员工意见很大，部分员工不堪忍受组长和主管的不公平对待，希望公司出面纠正，如果这类现象得不到改善，这些员工就打算另谋高就。

　　公司HR部门不动声色地进行调查，查阅了相关考核资料和车间生产记录，发现员工反映的问题基本属实，这两个生产小组确实存在着考评不公的严重现象。调查报告作出结论：这是一起滥用职权的典型行为，希望公司严肃处理，还给员工一个公道。
　　报告搁置在俺的案头，俺陷入到深思之中：员工的月度考核，一般以组长的评定和车间主管的审核为主，厂长最终核准，然后由分厂HR主管汇总上报，财务依据上报结果计算考核工资。公司将考核评定的主导权下放给直接领导，是因为他们与员工朝夕相处，对直接下属的工作情况和现场表现心中有数，他们最有资格准确地评定员工的工作业绩和日常行为，他们的评定结果也应该最客观，最真实，最有说服力。公司从信任基层领导的角度出发，相信他们能公平公正地对待下属。这一善意的出发点本身不错，但是，如同社会上发生的许多见怪不怪的事件一样，这种忽略了监督的权力必然会滋生腐败，公司对他们仅仅只是给予了信任，却忽视了加强监管和跟踪检查，才导致他们钻了过度信任的空子，有了任人唯亲、滥用职权的机会，最终引起了员工的不满。如果这类苗头不及时遏止，任其泛滥开来，其它车间和班组等基层领导就会得到心理暗示而纷纷仿效，更多的员工就会受到同样不公平的对待。

　　想到这里，俺叫来HR经理和分厂厂长，让他们共同做好几项工作：
　　第一，由HR部门会同分厂厂长复查该车间前三个月的考核情况、生产质量情况、员工违纪情况，纠正考评中出现的不公平问题，对考评结果明显不符的当事员工前三个月的考评工资，实现多退少补的办法进行补救；
　　第二，公告全公司，给予滥用职权的组长和该车间主管记大过处分，一年之内不得加工资，同时扣除半年的系数奖金；分厂HR主管和厂长监督审核形同走过场，未能起到稽查纠正的作用，给予记过处分，扣除半年的系数奖金；
　　第三，将该车间两名涉事组长和车间主管的亲友全部调出，由厂长安排到该厂其他车间的同类岗位；
　　第四，HR部门与各分厂领导配合，组织基层管理人员进行一次公平公正对待员工的教育培训，特别是对员工的考评、奖惩工作，今后要密切跟踪，定期稽查，并保留相关检查记录随时备查。
　　乱世用重典！通过严厉的处罚手段与跟踪监管措施的双管齐下，及时遏止了这股滥用职权的苗头，后期的员工满意度调查中，再也没有涉及到类似问题。
　　就在这年年底，HR部门在另一家分厂又发现了一个钻制度空子滥用职权、变相侵权的现象：该厂某个车间的员工请假，总是以请假半天的形式出现，上午请假半天，下午再请假半天，次日上午再请假半天，下午接着再请假半天……，本来需要连续请假几天的请假条，变成了若干个半天组成。HR部门分析原因，发现是员工和组长共同钻了请假制度的空子：原来，公司请假制度赋予组长对员工请假的审批权限只有半天，超过半天要由主管批准，于是，个别组长便自作聪明，授意下属先请假半天，然后接二连三地再以连续请假若干个半天的方式补回请假条。

　　听到HR部门这样的报告，俺翻了翻公司的《请假制度》，突然感觉到啼笑皆非，这些人真是无孔不入啊，《请假制度》确实是白纸黑字赋予了组长半天的假期审批权限，但制度中却忽略了某个时段内连续请假、累计天数这一日常现象，于是，就给了一些喜欢耍小聪明的员工和基层管理人员可乘之机，他们将需要的假期化整为零，以便于组长在权限范围内“合法”审批。
　　员工钻了制度的空子，当事人自然不能免责，但政策本身存在着漏洞，也是导致别人钻空子的原因之一。俺责令HR经理一方面拟定对当事人的处置方案，另一方面迅速修改和补充相关条款，在请假权限的说明中加上这样的注释“本月内，当事人累计请假天数达到直接主管审批权限规定的上限后，需要再次请假时，必须报上一级主管按权限审批”。补充条款结合发生的案例公告之后，HR部门又在后来的培训中反复加以解释，让各级主管和全体员工人人明白，经过大力宣传和跟踪检查，终于杜绝了类似现象的再次出现。