“雷蒙，你讲得太好了，今后我们部门的5S工作还希望能够得到你的强有力的指导。”
　　“田主管，你太客气了，我们一起努力。时间差不多了，我们继续上课吧。”
　　第四组有一名男员工举手提问：“徐老师，你说的‘清扫’我们理解为打扫卫生，而‘清洁’也有打扫卫生的意思。两者有什么区别？”

　　徐雷蒙回答道：“刚才我说了，清扫是把生产现场变得整整齐齐、干干净净、没有灰尘、没有垃圾的整洁状态。而清洁不单单是我们所说的干净、清洁的意思，而是指维持和巩固整理、整顿、清扫后获得的结果，保持生产现场在任何时候都是整洁、干净的。清洁的重点是制度化和标准化。”
　　“徐老师，实施清洁的过程有哪些技巧？”田东问道。
　　“在实施清洁的过程中，要对前面推行整理、整顿、清扫时发现的不足之处进行不断的纠正，并且让全体员工再次对整理、整顿、清扫这前3S的意义进行熟悉，使员工的熟悉程度呈螺旋形的上升。所以，为了真正地维持整理、整顿、清扫这3S，就要在整个企业全面地进行宣传和教育，用巡回检查、5S报道、宣传画、标语、举行参观交流会等各种形式来加强员工的5S意识，使5S活动不断具有新鲜感。”

　　“徐老师，你说的制度化指的是什么？”田东继续问道。
　　“假如保持作业现场的清洁，工人就会有愉快的心境；现场洁净明亮也能提高工人的干劲，这对提高企业的生产效率是非常有利的。但是，没有制度化的保证，很难一直保持着这种良好的状态。整理、整顿、清扫的最终结果是形成‘清洁’的作业环境。要做到这一点，动员全体员工参加整理、整顿是非常重要的，所有的人都要清楚应该干些什么，在此基础上将大家都认可的各项应做工作和应保持的状态汇集成文，形成专门的手册，从而达到确认的目的。《清洁手册》要明确以下内容：作业场所地面的清洁程序、方法和清扫后的状态；确立区域和界线，规定完成后的状态；设备的清扫、检查的进程和完成后的状态；设备的动力部分、传动部分、润滑油、油压、气压等部位的清扫、检查进程及完成后的状态；工厂的清扫计划和责任者；规定清扫实施后及日常的检查方法。”

　　“信息量好大，我大脑开始不够用了。”第二组有一名女员工叫道。
　　田东笑着说：“我给你总结一下徐老师说的内容：由于公司推行了整理、整顿、清扫这三个动作，生产现场的状态得到了改善。但是这个来之不易的改善结果可能很难保持，搞不好就像一阵风吹过一样，搞完这一阵运动过后又回到原样了，需要进一步用 ‘清洁’这个动作来进行保证。于是就产生了《清洁手册》，规定了各种方法、程度和状态。”
　　“你这么一说，我好像明白了一些。”这名女员工又找到了状态。
　　徐雷蒙继续说：“由于时间的关系，我开始谈第五个S，叫做素养。我先给大家分享一个小故事。有一对父子俩住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。山路崎岖，弯道特多，老父亲较有经验，坐镇驾车；儿子眼力较好，总是在要转弯时提醒父亲：‘爹，转弯啦！’。有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草引诱，牛仍然一动不动。到底是什么问题？儿子百思不得其解。最后，他想到一个办法：左右看看无人后，贴近牛的耳朵大声叫道：‘爹，转弯啦！’于是，牛应声而动。”

　　听了这个小故事，大家“哄”的一声全笑了。
　　徐雷蒙问：“这个故事说明了什么问题？”
　　“说明牛形成了条件反射，习惯性地认为‘爹，转弯啦！’这句话是转弯的命令。”田东笑着说。
　　“完全正确！牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯的做法生活。素养是怎么养成的？5S管理过程是在培养一个人的素养，也就是培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，5S管理文化自然形成。优秀是一种习惯，平凡或是拙劣也是一种习惯！5S管理是一个系统工程，是在培养一种氛围，是在建立一种文化，究其本质，就是在培养员工的一种习惯！员工能不能养成习惯，决定了5S管理能不能有效的支持生产战略。”

　　“徐老师，推行素养有哪些技巧？”田东问道。

　　“素养是通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。目的是提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。我认为素养的实施要领最少包括以下内容：持续推行 整理、整顿、清扫、清洁， 直到成为全员共有的习惯；制订员工行为准则及礼仪守则，帮助员工达到修养最低限度的要求；在企业内推行视觉识别系统；对全体员工进行教育训练；要求员工严格遵守规章制度；推动各种精神提升活动；培养员工责任感，激发起热情，铸造团队精神等等。”……

　　时间过得很快，不知不觉已经到了12:00了,徐雷蒙宣布上午的培训结束。
　　田东对这个5S培训充满了兴趣，意犹未尽，刚想继续跟徐雷蒙再沟通一下，这时小美走进了培训教室：“田东，张总现在想见你……”
　　“感谢张总！”
　　两人在会议桌前坐下，张帆开门见山地说：“田东，相信猎头顾问和人力资源部已经跟你说了你这一个职位的情况了？”

　　“是的，张总。我在面试的时候，陈彼得的助手鲁比已经详细跟我介绍了这个职位的情况。”
　　张帆点了点头：“目前组装车间总共有一线作业员148人，另外还有4名生产领班和一名生产文员，这些员工都直接向你报告。现在我不想评价他们，以免给你一个先入为主的主观印象。你的前任冯建国先生，因为种种原因在不久前已经离职了，目前由这四名领班主持着具体的生产事务。你先把这个岗位上的业务流程先熟悉起来，在操作层面上你可以向这些领班学习一下，他们都在公司工作很多年了，对产品、工艺都非常了解。”

　　“好的，张总，没问题。”田东心里想：我已经从小美那里知道了冯建国离职的主要原因了，张总这一次没有说出来，看样子他对这件事情还是有所保留的。
　　“在我管理的这个团队里，下属一线员工有1600多人。其中生产团队又划分了两个事业部：电器事业部有750人，目前由生产经理吕胜平管理；你所在的工业齿轮箱事业部，目前由三个主管在管理，除了你，还有马达生产主管冯建军管理着下属员工400多人；机加工生产主管张品中管理着下属员工200多人。自从半年前工业齿轮箱事业部的生产经理离职以后，我们一直在物色新的候选人，三个月前我决定停止了招聘，我希望能够在内部从优秀的主管当中培养出一个合格的生产经理来担任这一个角色。生产管理团队的这些同事，各有所长，你以后接触多了，就知道他们各自的特点了。”