大家都玩过“扫雷”的游戏，一不小心点错一颗雷就会爆炸而游戏结束。在战争中经常用沙盘和各种标识来标注参战各方的地盘、兵力火力部署等重要信息。在我们销售分析项目时也采用这种方式，在我们的优势和劣势上分别标注，凡是我们拿下的地盘都插上“旗”，由是有危险的地方我们都标注上一颗“雷”。
　　当我们的“旗”在销售的地盘上越来越多或是插上了致高点、我们的“雷”越来越少时，我们销售的成功概率就越来越大。我们分别看看在什么情况下标注“旗”和“雷”。
　　旗是我们的优势，是利于我们销售成功的因素。
　　T或G型的客户能认识到现实与期望的差距，他们内心有想法，对我们的解决方案或产品有需求，这对我们销售的成功是有利的，是我们的优势，可以插上一面旗。客户对我们的方案和建议“＋3支持”、“＋4大力支持”、“＋5热情拥护”也是我们的优势，也可以插上一面旗。或者客户曾经与我们有过交易历史，使用我们的产品和服务并且评价不错，也是一面旗。当客户对这个项目的需求紧急、希望尽快成交时，局面对我们是有利的，也是优势也可以插上一面旗。凡是对我们销售的成功有优势的都可以插上一面旗。

　　雷是项目中存在的风险，是不利于我们销售成功的因素，这种因素很多。
　　首先我们对有些重要的信息未知或不确定，比如客户的预算、客户的概念和真正的需求，客户会在什么时候成交等这些重要的信息，对我们的销售都起着至关重要的作用。有没有、确定不确定这些关键的信息，都会对我们的销售产生截然不同的影响，这些都是会随时爆炸的雷，需要时刻警惕。
　　客户中的EK、OC的角色是我们成交的阻力，他们会抵制或反对我们的解决方案或产品，碰到这样的人我们必须时刻小心，并且要想办法消除这种成交道路上的障碍，否则我们不知道他们什么时候会爆炸让我们前功尽弃，所以EK和OC反馈的人，我们需要标上雷。
　　客户对我们是“－3作负面评价”、“－4抗拒你的建议”、“－5坚决抵制你的销售”都是很明确的危险信号，理所当然地要标上雷。
　　客户中没有接触过的项目参与者，我们不知道他们扮演的角色、对我们是什么态度，或许他们已经支持竞争对手，或还处在EK或OC状态，都这是未知，未知即风险。我们曾经为未知付出过惨重的代价，忽略任何一个项目影响者都是威胁，所以要时刻警惕这颗随时会爆炸的雷。
　　客户新加入或新新出现的关键人往往会给我们亮起红灯，除非这个人是我们精心安排进去的，否则他有可能是对手、或其他有不同想法或不同认知的人用来改变局势的，往往这种新出现的人员对我们有很大的威胁。看似有些杞人忧天，但江湖走久了的销售都知道，这是完全必要的，否则必定为此付出惨重的代价，我们必须给新出现的人员标上一颗雷，因为不会凭白无故地参与到这个项目的决策。

　　我们对此有太多的经历。在某省有个钢铁企业，其控股方在上海，这家客户在该省有四家下属企业分布在不同的地方。在一次我们与客户深入交流了如何借助信息技术实现异地企业的集中管理，参与交流的客户方财务总监非常感兴趣，并且当面表示“我们就需要这样的方案，下来的事情你们和信息部谈一下，尽快确定合作”。在之后的两周内，我们与信息部沟通了很多应用方案的细节和商务内容，然后为最后的价格共同努力。这时候我们听说这位财务总监调回上海总部了，接任他的是从某个国企跳槽过来的一位总会计师。我们觉得客户已经认同我们的方案了，只要把价格敲定就可以了。有次去客户那里顺便拜访这位新到任的财务总监，我们说“关于方案，我们已经和咱们的×总谈过了，他明确地表示可以满足咱们企业的需求”。这位财务总监未置可否，说你们先谈吧。等我们把价格商定之后，却被那位财务总监压下来了，说这个价格还要和竞争对手比较一下。后来我们再去拜访这位财务总监，我们表示上任财务总监“已经确定选择我们了，价格也在这个区间范围内”。财务总监立即拿起手机给在上海的原总监打电话“听说你已经确定选择这家公司啦？”对方的电话说什么没听清楚，总之财务总监放下电话说“他说没有确定，让我来拿主意”。当时我们觉得上任领导很不够意思，明明表示要选择我们，现在变态又变了。这位新到的总监也是，非得要横插一杠子。后来这个财务总监竟对我们不冷不热，半月后和竞争对手签单了。

　　按说我们犯这样的错误实在不应该，但事实已经发生了。如果当时这位同事没有忽略这个新出现的人员而当成威胁而标上雷的话，事情也不至于如此。销售老手可以把许多新出现的面孔发展成自己的支持者，将这种潜在的威胁成功转化为盟友。如果我们考虑到每个新面孔，我们的销售就会主动很多。
　　新面孔的出现是我们可以看到的，解决这样的问题并不难。如果面孔和职位都不变，但他对我们项目的影响发生变化、担任的角色变化了，这可就要小心了。
　　我们曾经在一个项目中碰到一个副总，这个副总主抓企业管理和信息化，在前期项目的运作中他是个TB，他对我们的方案提了很多要求和标准，我们也都一一满足了，当时他对我们的方案和表现还是比较满意的，也不反对我们。后来由于企业要进行改制和上市，这个副总又多了一项职责－－企业改制和上市筹备。这时候我们认为他的需求已经满足了，他也不反对我们，没有必要再和他交流方案，只要保持正常联系就可以了。可就在招标过程中，这位副总突然提出“上市公司对信息化的应用是有标准的，对各项财务报告也是有要求的，你们可以满足吗？”、“我们由于准备上市需要提交财务报告，而由于内部管理和考核需要对内出一套报告，你们的系统可以支持提供多种报告吗？”这两个问题让我们在评委面前很是被动，费了好大力才解释清楚，大家着实捏了一把汗。

　　我们发现一个人的职位发生变化，可能在我们的项目里面所扮演的角色、或对我们的需求发会生了变化，正如那个副总，而这种变化我们不知道的话，就会成为随时把我们炸伤的雷！现在的企业发展都很快，企业的机构调整或重组时有发生，人员流动性也很大，人员在公司内部的职位调整变化很频繁，而这种变化随时都可能对我们的销售产生重大的影响，所以我们必须对这些职位变化所带来的威胁引起警惕，标注上雷！

　　所以，任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持、甚至象以前曾经得罪过人这种硬伤，我们都要标上雷，从而时刻提醒自己――小心随时会爆炸！
　　《诗经》有云“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，《易经》有云“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”。在我们销售行业更应谨小慎微，遇事留有三分谨慎，以免自饮苦果，无颜见江东父老。

日期：2009-07-12　07:56:35

　　先给大家分享一段我的销售菜鸟时代：
　　（选自 第六问：客户到底想什么）
　　当人类跨入二十一世纪的时候，我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目，公司正好那个高端产品部门组建业务部，我是对那套产品相对来讲比较熟悉的，就被调入负责三个人组建的高端销售团队。
　　本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”

　　记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理陪客户，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我们去了当时最好的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我向旁边的处长说“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。小夏，你要对自己有信心！”

　　后来那家企业成了我们的客户，不过不是在当年，而是在那次饭局五年后，做销售的还是我，负责的选型还是那位处长，只不过那笔单子从当年规划的三十万，签成了后来的一百五十万。
　　当年就是这样，我简直是在直晕头晕脑地带着三位手下做着销售……

日期：2009-07-12　19:32:24

　　如何拆析项目局势？