这是个很典型的案例，我们有很多项目是这样。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源，销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作，我们接触的客户关键人告诉了我们实话“如果你们方案能够打动我们老板，我们老板一定会出钱的。我们一起动力去和老板要钱吧！”虽然我们有很多时候靠优秀的方案和现场发挥，赢得了那个老板的认可，可这种做法却是一个将辛苦努力，把赌注下在半个小时的出色交流、甚至一个优秀的顾问或专家身上。

　　EB有最终的决策权，掌握着供应商的生杀大权。虽然如此，EB往往不用证明自己有“权”。不象有的人张扬地四处宣称“这事我说了算，你不用找别人”，EB经常会说“这事某某负责，你去找他就可以了！”因为EB真正有权，他不用炫耀，当他觉得不爽时只要轻轻捻动手指摄死你就可以了。
　　那么如何在复杂销售的迷宫中找到真正的EB呢？
　　拥有资金使用权和审批权的EB一般不会在公司的下层。当然我们也不能锁定某个有审批权或决策权的高层视为EB，因为销售目标的不同、同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同，EB可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的，所以EB也可能会经常发生变化。
　　我们销售的产品和服务金额越大，越应该在高层中寻找。有时候我们的销售会问自己“如果这样的销售发生在我自己的公司，我们哪个领导会最终审批？”正如我们的自己的公司一样，企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”，规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大，越有可能出现在高层。
　　EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好，企业花钱相对“大方”一些，这两年经济危机了，企业资金链条紧张了，原来一个副总可以审批10万以内的资金，现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构，EB却变了。同样如果企业处于改制、重组，或者下代继承产业的时期，企业对“变革”或“变化”更加谨慎，所以EB可能越要往上移动。

　　我们还遇到这种情况，某家客户使用了我们的库存管理软件，如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统，实现条码的扫描与追踪，这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉，成功应用起来是有风险的，库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化，而这种变化可能触及其他部门的利益，这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案，EB可能就要从原来的决策者向上移动，直到最终决策者。

　　EB的确定还与企业的文化有关，有的老板事无巨细，有的企业老板用人不疑喜欢授权。在判断EB时，往是“有钱就有权”，谁掌握着资金的使用权、最终审批权，谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。
　　管理信息系统和重大的新技术销售，比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化，而这种影响会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响，所以这类采购的EB往往是企业的“大老板”。
　　在我们引进精品课程的选型过程中，邀请了销售培训的某知名老师。那次见面是在我们的会议室里，沟通也愉快。当我们双方就我们的需求、课程的内容、培训的计划、合作的方案等达成共识之后，交流接近尾声，这位老师问我们在座的领导：“这个事情咱们确定了，你还要请示其他人吗？”我们在座的领导回答说“不用了！这个培训是今年计划之内的重点工作，费用预算在我范围之内，我们决定了就马上行动，不用请示别人”。当不知道对方是不是EB，有没有决策权的时候，有时候直接询问也是个有效的方法。当然问得要有技巧，要让对方感觉是在关注他的流程，甚至让对方会对我们的考虑全面和重视而留下良好的印象。

　　客户为支付我们“单一销售目标”所使用的资金，大多数情况下是资金所有权是董事会的，而资金的使用权由董事会授权给董事长或总经理，或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人，那个被授权的人就是EB，再强调一下这个EB做完决策不需要请示其他任何人，必须找到EB，否则销售充满着太多的未知。
　　正如我前面介绍的高等学校考察培训教育解决方案的案例，有很多客户没有该笔资金的使用权，就象很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权，而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下，所有权与使用权是分离的。
　　我们不能忽略资金所有者的影响力，在国内这是一件很难讲得很清楚的事情，甚至有时候可以有用“道”来形容。其实就象我们企业中的采购资金属于董事会一样，“资金是谁的”不是判断EB的根本条件，而是“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。
　　在企业中很多时候，企业资金所有权的代表者会直接成为“决定是不是选你”的EB，而国家资金所有权的代表者，一般情况下很少决定“你一定要选谁”，而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”，甚至可能有时充当了TB的角色。

日期：2009-07-04　14:04:27

　　应用选型者UB
　　应用选型者简称UB，就是会使用我们所推荐的产品和服务的人。
　　客户之所以会有购买行动大多与UB的使用需求相关，甚至是由UB的使用需求而发起的，UB是客户购买行动的源头，因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后最终使用的人也是UB，他们在将未来的时间里长期使用我们的产品和服务，他对我们产品和服务的评价十分关键，决定了我们的客户口碑，甚至客户会不会再次向我们购买同类的产品和服务。

　　正是UB要使用我们的产品和服务，他们最关心的就是产品和服务好不好用，会对他们的工作带来什么样的影响，会不会因此而受益，或者是会不会增加额外的工作量。UB具体会关心这个产品好用吗、操作简便吗、你们的培训怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等等，特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。UB的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是会能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于购买新技术或新产品之后，他们在企业中的权利是不是仍然得到保障，地位是否依然稳固。

　　UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同，UB往站在自己使用的角度来做出评价，所以对UB的销售应该是先让他认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他的具体工作带来什么样的影响。
　　我们可以把UB理解为象棋中的“马”，这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁，也没有办法直接否定谁，而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求，所谓“马走日”。老马识途，成功使用过我们产品和服务的UB，会对我们的产品和服务产生信赖，这往往是我们在很多销售过程中利用的优势。

　　在我们销售过程中接触到很多的UB有两大类，一类是担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从，或者不能象现在一样轻松的工作，或者是企业的管理和控制更加精细从而影响他们的收入，甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而所有的“权利”，这类UB对产品和方案持有谨慎态度。一类是知道该产品和服务所带来的“变化”是能够给他们带来更高的绩效、更轻松的工作，或是更便捷的操作。

　　关于价格UB也很关心，但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里，只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感情色彩，他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们和这家企业成交这笔生意有时候是两回事，销售过程中应以区分并加以利用。